Las empresas compiten con su cultura organizacional. Por agradables que aparezcan los enunciados de misión, visión y valores en las páginas web de las organizaciones, la realidad es que sus miembros interpretan y viven la cultura empresarial según se conduzcan dentro de ella cuatro situaciones concretas.
Analice cómo se gestionan estas en su empresa.
Contrataciones y despidos:
La forma en que las personas son contratadas o despedidas denota el concepto que se tiene de ellas y evidencia parte esencial de la “cultura.” Si el proceso de inserción es riguroso, profesional y transparente, los nuevos miembros se sentirán privilegiados de llegar a ser parte de la empresa. En contraposición, si la manera en que son despedidos es sin consideración mínima a la trayectoria, la dignidad y el respeto, entonces quienes sobrevivan en la empresa entenderán que los discursos sobre su importancia como el “activo más importante,” son solo eso, discursos. La forma y los argumentos en los despidos son cuidadosamente procesados por los que se quedan y si no perciben justicia en el trato a sus excompañeros, la mística y la lealtad sufren un duro golpe que “los de arriba” no suelen considerar.
Equidad en incentivos:
Pregonar austeridad, reducción de costos y eficiencia, es sano para mantenerse como empresa competitiva. Pero si, al mismo tiempo, existen privilegios desmedidos para unos pocos, salarios desiguales para responsabilidades similares y la cacareada austeridad no se aplica en ciertos niveles o personas, la decepción circundará en la mente de los que no tienen más opción que ser observadores, pero no beneficiarios. Los incentivos desiguales o individualizados funcionan bien cuando no hay interdependencia para producir los resultados, pero son un serio golpe a la motivación si el trabajo en equipo es vital para lograr las metas. De suceder esto, habrá dos subculturas: la de los que disfrutan beneficios excesivos y la de los otros.
Evaluación del desempeño:
En la empresa futurista y con cultura constructiva se practica el “feedforward,” o sea, sugerencias sobre las conductas deseadas para alcanzar resultados futuros y mediante cambios positivos. La intención es que las personas que las reciben sean más exitosas; ejemplo: “Si usted es breve, el cliente le brindará más atención.” En cambio, en las que aún se practica el “feedback” dirán: “Usted siempre habla demasiado y por eso los clientes se le alejan.” Hay jefes que solo señalan lo negativo y recriminan a sus colaboradores, dando paso a una “cultura defensiva,” con síntomas de represión y amenaza. Existen otros que son orientadores, “coaches” y socios del mejoramiento a futuro; así, inspiran una “cultura proactiva.” El enfoque en la evaluación expresa el profesionalismo de los líderes y su concepto de las personas.
Ejemplo y más ejemplo:
La gente hace lo que su jefe hace, no lo que él o ella dice que hay que hacer. Si los que “mandan” no evidencian con sus conductas los valores corporativos, la demagogia recorrerá los pasillos de la empresa; pero quienes exhiban actitudes congruentes con esos principios serán líderes inspiradores de la forma ideal de actuar en el equipo.
Por supuesto, hay otros medios para inculcar la llamada cultura de la empresa, tales como las políticas, los procedimientos y la infraestructura. No obstante, el personal percibe más y mejor las señales que emanan de los cuatro indicados, ¿son estos consistentes en su organización?
Tomado de: Blog de German Retana
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