Overview del Proyecto SIMPLe

El proyecto SIMPLe surge por la necesidad de fortalecer la capacidad administrativa de Copa Airlines, lo cual había tenido un crecimiento exponencial en los últimos años.

El proyecto buscaba simplicar, integrar y modernizar los procesos, para Lograr la excelencia, a través de la implementación de un Sistema de Gestión Empresarial ERP.

El objetivo principal estuvo orientado en lograr la implementación de SAP con la finalidad lograr la optimización e integración de los procesos de compras, gestión de inventarios, administración de servicios aeroportuarios, finanzas, contabilidad y gestión de contratos de proveedores. El despliegue se realizó a través de los 29 países que conforman Copa Holding. El cual se llevó a través de un despliegue de roll out.

Ambar Vargas, fue la responsable de liderar el frente funcional y de arquitectura de la solución en el Proyecto SIMPLe para Copa Holdings.

Entrevista: Ambar Vargas, Copa 

P: Después de haber vivido la implementación, si tuvieras que volver a comenzar ¿A qué le prestarías más atención?

R: Si tuviésemos que iniciar todo este proceso, una de las cosas que pienso hubiese hecho diferente es haber definido muy bien cuáles eran los roles y responsabilidades del equipo de proyecto. Por lo general las mayoría de las personas tienden a enfocarse en cuáles van a ser los procesos hacia afuera, en el producto terminado que se debe entregar, pero la falta de claridad en los roles y responsabilidades crea muchos roces en el equipo. Hay que darle especial atención a esto antes de iniciar el proyecto, se deben definir las cargas de trabajo para seleccionar a las personas adecuadas y ser claro con los roles y responsabilidades.

P: ¿Qué otro aspecto piensas que es vital? ¿Cuál factor consideras como factor de éxito y repetirías?

R: Considero que los aspectos vitales como factores de éxito fueron que:

• Nos tomamos el tiempo para estudiar lo que se debía hacer. No solamente desde el punto de vista de cómo se comprarían las licencias de SAP, que es lo que está intrínseco en una metodología, sino que nosotros primero nos enfocamos en definir qué es lo que íbamos a hacer, desde algo muy sencillo como “qué significan las siglas del ERP” y “qué queremos que sea el ERP para Copa”. Incluimos sesiones extensas en comprender hasta donde se puede llegar con el sistema, con diferentes proveedores y con el propio SAP luego seleccionamos el alcance con base en ese entendimiento
• Llevar a cabo entrevistas con diferentes empresas que ya lo habían hecho, esto no solamente nos permitió entender los casos de éxito y sino aprender de otras que no fueron tan exitosas (en cuanto a lo que no se debe hacer). Se aprende mucho mas de los errores que de los éxitos, definitivamente en el proyecto habrán tropiezos. Lo importante es que este benchmark o entrevistas sean con personas que tengan o tuvieron proyectos (alcance/módulos) afines. Fue muy importante estudiar el caso de las personas con quienes nos íbamos a reunir para garantizar que fuera valiosa la información que recibiríamos.
• El compromiso y apoyo de la alta gerencia y el entendimiento del impacto del proyecto, se tuvieron muchas reuniones con presidencia para que fuera él, quien diese el tono al proyecto: el cómo queríamos ser vistos. Muchas veces las personas no cambian por temor y el hecho de que el presidente haya abierto las puertas de adaptación al sistema fue fundamental para el proyecto.
• A nivel personal, registrarme en cursos de ERP boot camps o capacitaciones de cómo iniciar un proyecto de cambio transformacional. Es allí donde comprendes cómo dimensionar, cómo estructurar el trabajo.

P: Uno de los aspectos clave en un proyecto, es estar bien acompañado ¿Qué recomiendas hoy, después de haber trabajado con innumerables partners, que es necesario para contratar los servicios de consultoría?

R: Lo primero que recomiendo es que no se llenen de partners, el exceso de partners que uno tenga contratado directamente equivale a esfuerzo que durante el proyecto debes invertir a que lleguen a un consenso, a que puedan proponer una solución integrada. Los partners no deberían ser más de tres y si alguien tiene que subcontratar que sea el mismo partner y de cara a nosotros (el cliente) la responsabilidad recaiga sobre uno. Nosotros dividimos el proyecto en

• El partner de implementación, quien debe asegurarte que la solución está bien implementada tanto técnica como funcionalmente.
• El partner de licencias, quien te garantiza que el producto está siendo utilizado lo más apegado al estándar posible.
• El partner de gestión de cambio, quien permite no perder de vista que el proyecto en realidad se trata de la gente. Porque si visualizas a SAP es un producto empaquetado y lo que vas a cambiar no es solo el sistema, lo complicado, es cómo comunicas ese cambio a todas las personas involucradas. Aunque el cambio sea positivo, no necesariamente lo percibirán así. El mantener siempre un partner que te de la relación entre lo que ocurre en el sistema, con los procesos y lo que está ocurriendo con la perspectiva de cada persona (cada quien lo toma de manera diferente, sobretodo cuando involucras a 30 países, es decir culturas diferentes).

Muchas de las cosas que nos sirvieron fue el haber identificado nuestras audiencias, cómo tratar a cada una de las audiencias, haber identificado que era lo que causaba este cambio para poder tener un enfoque de cómo atenderlo y haber hecho la distribución de nuestro plan de comunicaciones. No todo el mundo lee correos, no todo el mundo ve el sharepoint o van a reuniones, entonces tener distintos canales de comunicación también ayudó a llegar a diferentes personas.

P: Como gerente funcional, ¿Que dejó para ti el proyecto? ¿Cómo es Ambar antes y después?

Mi estilo de liderazgo era bastante fuerte, estaba muy dirigido a mi conocimiento.

• El primer cambio importante para mi fue aprender acerca del cambio que íbamos a hacer, adoptar la posición de aprender fue de lo más importante que ocurrió en mí.
• El segundo cambio, fue el roce político, la continua interacción con proveedores, con el equipo de trabajo, con consultores de diferentes lugares, con junta directiva, en casos con presidencia y reportando a vicepresidentes. Dejaba de ser relevante la parte técnica y se hacía importante desarrollar la inteligencia emocional. En cuanto a esto, aprendimos mucho de nuestro partner HENKA: Cómo transmitir el mensaje de la manera adecuada, empezar a pensar en preparación anticipada, no inventar en las reuniones, sino pensar, procesarlo y transmitirlo.

P: Si tuvieras que aconsejar a una organización que seleccionará al gerente, ¿Qué cualidades debe tener para tener éxito?

• Debe ser una persona que haya visto mas de un área en la organización, una persona en este rol necesita una visión holística de la organización, necesita comprender no solo como funcionan las cosas sino por qué se establecieron de esa manera.
• Debe comprender la cultura de la organización y a la alta gerencia, a la junta directiva, al área de auditoría y los vicepresidentes. Esto permite que más o menos la persona pueda determinar su eje de acción, hacía donde debe ir el alcance y estilo de implementación.
• Debe ser alguien flexible, dispuesto a aprender, las cosas no pueden ser ni blanco ni negro, en la mayoría de los proyectos termina siendo escala de grises.

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• Testimonio Ambar Vargas, Gte. Sr. de ERP en Copa Airlines. Ver testimonio
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