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¿Quién es el process owner?

16 de diciembre de 2016

La gestión basada en procesos es una clase de gerencia que busca (re)organizar las actividades de una empresa en una red de procesos claves (cadena de valor) direccionados a crear un valor percibido por el cliente de la organización.

Para entrar un poco en contexto, la gestión basada en procesos es una clase de gerencia que busca (re)organizar las actividades de una empresa en una red de procesos claves (cadena de valor) direccionados a crear un valor percibido por el cliente de la organización.

Este modelo, como muchos otros, se caracterizan por tener una visión particular de ver los fenómenos organizacionales de una manera particular, y hacen uso del lenguaje para poder conocerla, (re)descubrirla, interpretarla y –por supuesto– dominarla.

Un término clave de este modelo es el “process owner” o “dueño del proceso”, que alude al líder; la persona encargada de gestionar el proceso, impulsar y coordinar la participación de los miembros del equipo en la ejecución de sus tareas, garantizar que los controles de calidad sean cumplidos y, rediseñar los procesos cuando el ambiente o el mercado lo exijan.

Gestión basada en procesos

La diversidad de autores, hasta ahora, no se han equivocado con las definiciones sobre qué son los procesos, al explicarlo como:

Una serie de actividades interrelacionadas, que a través del eficiente uso de los recursos (materiales, económicos, tecnológicos, y humanos) generan un producto en un tiempo determinado, con ciertos criterios de calidad, que permite satisfacer la necesidad de un cliente. 

Sin embargo, desde otro punto de vista, quizás no tan pragmático, los procesos son una estructura u orden secuencial inspirado por el raciocinio lógico de un experto, que establece unos pasos de inicio y fin en una serie de actividades para crear un producto o servicio, las cuales, pueden ser plasmadas en un diagrama mediante líneas, conectores y figuras geométricas.

Al considerar los procesos como una propiedad intelectual más que como un Know-How de la organización plasmado en procedimientos y esquematizados en flujogramas, comenzamos a hablar del conocimiento de la empresa.

Gestión del conocimiento: elemento clave para el éxito de la empresa

En la actualidad, unos de los elementos que caracterizan a las medianas y grandes empresas de las demás, y que les va a permitir ser más competitivas en el mercado local y global es, precisamente, su conocimiento de hacer las cosas. De tal manera, que en la literatura del management varios expertos del tema organizacional (Nonka y Takeuchi, Davenport, Grant) han reflexionado y redactado títulos dedicados a la gestión del conocimiento.

Grosso modo, la gestión del conocimiento permite: 1.) Generar nuevos productos y servicios (innovación), 2.) Disminuir los costos (eficiencia), 3.) Encontrar nuevos nichos de mercados u oportunidades de negocio (océanos azules), y 4.) Tomar mejores decisiones (liderazgo).

¿Quién es el verdadero process owner?

En este orden de ideas, ¿Quién sería realmente el verdadero dueño del proceso? ¿El gestor (manager, coach, etc.) o la empresa? Reformulemos la pregunta de la siguiente manera parar aclarar este dilema de forma más sencilla: ¿Qué consecuencias se originan si se piensa que el verdadero dueño del proceso es el manager o usuario de la organización?

Pensar que el verdadero dueño del proceso es un manager, un usuario que forma parte de la organización entre muchos otros, puede traer consigo grandes peligros para la compañía.

Es muy bien sabido por todos que la cultura occidental percibe el conocimiento como una forma de poder, y que en las interrelaciones de los sistemas sociales se generan relaciones y juegos de poder. Ejemplos de este punto sobran. En el ámbito académico, se nos presenta la Teoría de los juegos (Neumann y Morgenstern) o, la Teoría de la planificación estratégica situacional (Carlos Matus). Y en el ámbito del entretenimiento y la ficción, se encuentra la mundialmente reconocida serie de televisión Game of Thrones (Juego de tronos).

En ese sentido, no es descabellado pensar que el manager muchas veces utiliza su posición jerárquica para retener un vasto conocimiento sobre el funcionamiento del proceso, hasta llegar a un punto de personalizarlo completamente, y tener la creencia que el proceso es suyo.

El riesgo de no documentar los procesos

De ahí que, si los procesos no son documentados como es debido la empresa corre el riesgo de sufrir una “fuga de conocimiento”, es decir, si el responsable de gestionar el proceso no se preocupa por documentarlo y surge el momento donde esta persona llega a desvincularse de la organización: la empresa pierde un recurso humano y, un conocimiento que le genera una ventaja competitiva; que por derecho le pertenece.

Teniendo presente este fenómeno, muy común en las empresas donde tú y yo hemos trabajado, la documentación o sistematización de los procesos se presenta como una actividad oportuna que disminuye el nivel riesgo de este tipo de fuga.

No obstante, la documentación de procesos es una actividad implícita en muchas metodologías de implementación de gestión por procesos, o es banalizada por empresas que ven está actividad como un requisito en los procesos de auditoría.

Sistematización de los procesos como parte de la gestión de conocimiento

En consecuencia, podemos sostener que la empresa puede ser considerada como el “owner process” al considerar a los procesos como un producto intelectual que forma parte del conocimiento de la organización. Y el manager o líder del proceso vendría a ser el “testaferro del proceso” o “figurehead process” que se encargaría de gestionarlo, validar que se cumpla fielmente las actividades, y mejorarlo; de acuerdo a las de oportunidades de calidad que se identifiquen.

Finalmente, para asegurar que el conocimiento quede registrado en su base de datos las empresas deben incluir en su gestión del conocimiento, la sistematización de los procesos, mediante procedimientos y flujogramas, y velar por mantener que éstos sean actualizados en la media que se mejoren. Con esta actividad, se garantizaría la libertad intelectual de la empresa, la fluidez en la rotación del personal, y facilitaría el adiestramiento de las funciones del personal nuevo ingreso.

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Ricardo Granados

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Consultor de Cambio

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