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Retos en implantaciones SAP para la gestión de la salud

11 de julio de 2011

La innovación y mejora de los servicios a través del cambio tecnológico se ha convertido en una necesidad. El consumidor en la actualidad está mejor informado, es más exigente y demanda rapidez y calidad en sus productos y servicios.

Nota Editorial

La innovación y mejora de los servicios a través del cambio tecnológico se ha convertido en una necesidad. El consumidor en la actualidad está mejor informado, es más exigente y demanda rapidez y calidad en sus productos y servicios.

La manera en que el cliente se relaciona con un producto o servicio ha cambiado. Ahora el consumidor es el verdadero protagonista y el punto de partida de toda estrategia de negocio.

La industria médica no es una excepción, tiene nuevos retos como:

  • Un mejor servicio en el cuidado y atención a los pacientes
  • Cumplimiento de regulaciones gubernamentales
  • Control de costos
  • Demanda que crece cada vez más en el país

Se han generado nuevos modelos de negocio en las clínicas y hospitales, los cuales deben crear planes estratégicos de negocio alineados a las nuevas tecnologías para tener un crecimiento sustentable.

En esta edición de Notas de Cambio Henka contamos con la valiosa participación de Mario Oliver, Director General del Centro Médico Docente La Trinidad (CMDLT), quien tuvo la oportunidad de liderar la implementación de la Solución ISH (Gestión de la Salud) de SAP, pionera en Venezuela.

Compartiremos algunos de los retos, dificultades y factores de éxito que caracterizaron este proyecto, así como también el papel que jugó la gestión del cambio en una organización con cerca de 1200 usuarios finales.

No se pierdan además la continuación de nuestra sección la Psicología del Cambio con el cuarto factor clave para el éxito de un proceso de cambio.

HENKA comparte con sus clientes: Retos y factores de éxito en una implantacion SAP IHS

El arranque de SAP ISH en el CMDLT fue un gran reto para la organización . Para esta edición de Notas de Cambio, contamos con la valiosa participación de Mario Oliver, Director General de esta prestigiosa institución médica, quien lideró esta iniciativa llamada Proyecto SER: Salud en Red

¿Cómo describirías la experiencia de un proyecto de implantación SAP?

“Es un experiencia excitante y compleja. Es como pasar de nuevo por la universidad a hacer un postgrado muy especializado que combina múltiples factores técnicos y humanos.

Por un lado están los factores técnicos duros y por el otro, los factores técnicos blandos. Los duros, relacionados con todo lo que es la infraestructura tecnológica, velocidades, capacidades, rendimiento, configuración de equipos, entre otros. Los blandos, relacionados con el levantamiento de procesos, la configuración del sistema sobre la base de esos procesos, la integración y/o interfaces de distintos sistemas, el aprendizaje del nuevo sistema y de la metodología ASAP, etc.
Después tienes los factores humanos, que consiste en estructurar los equipos de trabajo con diversas competencias y lograr su integración.

En definitiva, es un aprendizaje desde el primer día hasta el último. Es un dinamismo constante con cambios bruscos estratégicos que tuvimos que adoptar en el camino con manejo de inteligencia, personalidad y emociones de diversas formas”

¿Cuáles fueron los mayores retos y dificultades que se presentaron?

“Múltiples retos, múltiples dificultades. Esto es fácil verlo en retrospectiva. Yo le comentaba a nuestros gerentes que nosotros no sabíamos a lo que nos estábamos enfrentando, teníamos un desconocimiento total de lo que nos iba a pasar.

Cómo enfrentar, por ejemplo, informarle a nuestra junta directiva que el proyecto se duplicaba en términos de tiempo y costo; o cómo lograr una mejor integración de la gente de SAP en el acompañamiento del proyecto y en la alineación entre los canales de servicios sugeridos por ellos mismos para la implantación en nuestra institución.

Un reto importantísimo fue separar el tema administrativo del tema médico. En la parte administrativa hay 800 usuarios y en la parte médica 400.
Por otra parte, por primera vez en Venezuela se estaba implementando la solución ISH.

ISH en términos generales, es el módulo que maneja la complejidad de facturación de un hospital, que es muy distinta a la facturación de las otras industrias.
Finalmente, un punto fundamental de las complicaciones fue que no sabíamos cómo era el negocio de la consulta externa, en términos de su funcionamiento.
La consulta externa es algo que se maneja exclusivamente en esta clínica en Venezuela y creemos que en la región no hay clínicas que la manejen como nosotros. Esto significó atrasos importantes en el proyecto.

Tuvimos que desarrollar una vertical completa para esto. Nadie había levantado bien este proceso medular de la institución y eso tuvo sus consecuencias”.

¿Cuáles son los factores de éxito de un proyecto SAP?

“Son 5 los factores fundamentales de éxito de un proyecto SAP:

  1. La reingeniería de procesos, que no es otra cosa que levantar los procesos de negocio y optimizarlos de acuerdo con las mejores prácticas a nivel mundial. Luego, seleccionar el software sobre la base de lo que son estos procesos de negocio.
  2. La estructuración de los equipos de trabajo. Tienes que estructurar tus equipos con gente de alta competencia de diversas áreas. Hay que sacar a la gente de su operación diaria y meterla en el proyecto. También hay que buscar un gerente de proyecto con conocimientos a nivel macro de SAP y con unos dotes de liderazgo tremendos, ya que debe gerenciar ejecutivos muy disímiles y manejar los conflictos en positivos que se presentan entre los equipos de trabajo.
  3. Armar una infraestructura tecnológica. De nada te sirve que tengas un sistema y tus hierros no soporten la velocidad y las capacidades.
  4. Seguir a pie de la letra la metodología ASAP, que está conformada por una serie de fases como: la preparación inicial, el business blueprint o diseño , la realización donde se ejecutan las pruebas unitarias e integrales, la fase preparación final donde se llevan a cabo los entrenamientos y se define la red de soporte a usuario y finalmente la salida en vivo.
  5. La gestión de Cambio, que es fundamental y vital. El manejo del cambio es vital. No es posible el éxito de un proyecto si no estructuras con profundidad el cambio cultural que va a sufrir tu organización. Así de sencillo.”

¿Qué recomendaciones le darías a otras personas en tu posición?

  1. Saber cuál es el alcance del proyecto. Para definir el alcance no te puedes montar sobre experiencias en otras organizaciones porque pueden ser disimiles.
  2. Negociar sobre la base de tiempo del consultor y de resultados con comisiones de éxito por sus distintas fases.
  3. Hay que involucrar a SAP como empresa y sus canales, así como también conocer sus compromiso con el proyecto.
  4. Seguir al pie de la letra la metodología ASAP y tratar de no salirse de los estándares SAP.
  5. Separar el negocio clínico del administrativo en los bing bang.
  6. No salir en vivo si no estás preparado. No importa la presión que tengas de tu junta directiva o de costos. Manéjala.
  7. Estructurar adecuadamente tu gestión de cambio en todos los niveles de la organización, incluyendo a la Junta Directiva.

¿Cuál es la importancia de Gestión de Cambio en un proyecto de esta naturaleza?

La gestión de cambio conlleva muchísimos elementos, no solamente el entrenamiento, que es fundamental, sobre todo cuando hablamos de más de 800 usuarios.

Se debe, por ejemplo, establecer la estrategia comunicacional, formar a tus facilitadores para replicar conocimientos, preparar charlas motivacionales. Es el manejo de las emociones y de las frustraciones.

Nosotros pensábamos que la Gestión de Cambio llegaba hasta la salida en vivo. Eso es un grave error. La Gestión de Cambio continúa. Hay un momento que estás por debajo del desempeño que tenías con los sistemas anteriores lo que conlleva a la frustración y eso hay que gerenciarlo.
La Gestión de Cambio, a mi entender, representa el 50% del éxito del proyecto.

Nosotros hemos logrado mover una organización de mas de dos mil personas con un entusiasmo que pocas veces he vivido en mi vida profesional. El fin de semana que salíamos en vivo hicimos un evento motivacional con la Junta Directiva y líderes médicos de la organización. Para mí eso fue un punto de quiebre bien importante.

Logramos que los líderes de esta institución se involucraran con 800 usuarios que iban a vivir momentos muy difíciles con la salida en vivo. La motivación de nuestros líderes hacia esos usuarios fue fundamental.

¿Cuáles son sus expectativas a mediano y largo plazo con respecto al proyecto?

Cuando uno se mete en sistemas de información uno tiene que lograr que la Junta Directiva lo vea como un plan estratégico a largo plazo.
Mis expectativas son, primero, estabilizar el sistema. La estabilización no es otra que resolver incidencias, de todo tipo, de sistemas, de entrenamiento y de usuario.

Con esto, lo que vamos a lograr es optimizar la curva de aprendizaje, lograr el rendimiento máximo en la nueva herramienta y en consecuencia reducir costos, y especialmente mejorar la calidad de servicios a nuestros pacientes.

Otro de los elementos que estamos visualizando, es que vamos a ir en el tiempo, haciendo mejoras continuas en estas herramientas y vamos a incluir nuevos módulos, que nos ayuden a gerenciar mejor esta institución; y finalmente el gran reto, es la salida en vivo de la capa clínico médica.

Esto es un trabajo especial que tenemos que hacer con todos nuestros médicos, que son alrededor de 400. Hay que integrarlos en una herramienta que va a ser fundamental en su trabajo diario.

En conclusión, tenemos un plan trazado para los próximos 3 a 5 años en sistemas de información, que forman parte de nuestros planes estratégicos.
El objetivo final es lograr la acreditación de la Joint Comission en Chicago, acreditación que nos ubicaría en una posición privilegiada como una institución de excelencia en sus servicios médicos, asistenciales de categoría mundial, especialmente en nuestra región de Latinoamérica.

Psicología del Cambio. Comprensión de Factores Clave del Éxito de un Proceso de Cambio

En la edición anterior de Notas de Cambio, describimos el primer factor que facilita una gestión de cambio efectiva: Autoridad para el Cambio.
A continuación explicaremos el cuarto factor: Sistema de Valores

Factor No. 4: Sistema de valores. Cómo los valores de una organización impactan el enfoque de la gestión del cambio

¿Qué es importante para nuestra organización?, ¿cómo es el proceso de toma de decisión?, ¿quién está a cargo?, ¿qué comportamientos se premian?, ¿en qué está basada la compensación?.

La respuesta a estas preguntas varía ampliamente. Es crucial que los líderes del cambio comprendan los valores esenciales de la organización porque impactarán de manera directa en la forma que se aceptará el cambio y cuánto trabajo será requerido para asegurar resultados exitosos para el negocio.

Principios universales – manifestaciones únicas

Un motivador esencial para el cambio es el deseo. Cada individuo debe conocer qué beneficios trae el cambio para apoyarlo Sin embargo, factores culturales pueden influenciar el enfoque del cambio, por ejemplo si se debe utilizar una perspectiva colectiva o individualista. Algunos sistemas de valores se enfocan en ¿cómo nos beneficiará como grupo?, mientras que otros hace énfasis en ¿cómo me beneficia personalmente?.

Otro valor universal es la resistencia al cambio. En algunas culturas es aceptable discernir abiertamente, mientras que en otras el rechazo se muestra de manera pasiva.

Lecciones para gerentes de cambio:

  • Los sistemas de valores son el lienzo organizacional donde se pinta cualquier proyecto. Escucha cuidadosamente y observa constantemente para obtener una introspectiva acerca de la estructura de liderazgo, la historia de la organización y las creencias de los grupos impactados por el cambio
  • Los principios básicos de la gestión de cambio van a manifestarse de manera distinta en cada organización. No hay fórmula mágica para entender los sistemas de valores.
  • Solo después de formular una estrategia se deben customizar los sistemas de valores y hacer un plan de acción de gestión de cambio que tome las variables culturales de cada organización
  • Los valores cambian rápidamente tanto en las organizaciones como en el mundo entero, por lo cual la gestión de cambio debe abordar tanto a la organización como al individuo. Un foco tradicional que sólo aborda comunicaciones y entrenamiento no es suficiente.

Entre Páginas

“La Quinta Disciplina” de Peter Senge

El autor expone una metodología de pensamiento sistémico para ayudar a que los negocios se conviertan en “organizaciones inteligentes”.
basada en elementos innovadores como el de la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el desarrollo de modelos mentales como herramientas para generar el cambio en la forma de pensar y de actuar en las organizaciones.

“Adapt: why success always starts with failure” de Tim Harfor

El autor expone con casos y situaciones de la actualidad por qué debemos tomar riesgos, aceptar los fracasos y experimentar para hallar excelentes ideas que cambiarán el mundo y la forma de dirigir organizaciones de diversa naturaleza.

Nuestros Servicios: Práctica de Cultura Corporativa

swirl wpNuestra práctica de cultura corporativa está orientada a crear un contexto cultural que influya positivamente en el desempeño del negocio mediante la alineación de la cultura y los elementos esenciales de la organización. El fin último es consolidar una base que apoye el cambio organizacional y la mejora continua.

¿Cómo lo hacemos?
Acompañamos a la organización a formular e instaurar los valores corporativos en el personal mediante una estrategia que consolide una cultura organizacional cónsona con la visión y misión de la empresa

  • Facilitamos el proceso de formulación de los principios rectores del comportamiento organizacional
  • Operacionalizamos los valores corporativos
  • Comprometemos a los líderes para modelar y promover la cultura corporativa
  • Alineamos los sistemas de gestión y de RRHH
  • Implantamos estrategias de sensibilización, educación, comunicación , medición y reconocimiento