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¿Qué rol tienen los procesos de negocio en las organizaciones?

30 de noviembre de 2012

Para agregar valor a sus clientes, las organizaciones requieren una gestión flexible con el fin de reaccionar a los cambios del entorno. La vía para alcanzar esto es a través de la medición, evaluación, gestión y mejora de los procesos.

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Nota Editorial

En la actualidad, las organizaciones han admitido que ofrecer productos y servicios de calidad no es suficiente ventaja competitiva. Para agregar valor a sus clientes, las empresas requieren una gestión flexible con el fin de reaccionar de manera eficaz a los continuos cambios del entorno. La vía para alcanzar esto es a través de la medición, evaluación, gestión y mejora de los procesos del negocio.

En esta edición de Notas de Cambio compartiremos con Jessica Sá, Gerente de Consultoría, acerca de qué distingue a una organización que está gestionada por procesos, cuáles son los obstáculos que deben superar las organizaciones quieran implantar este modelo en un entono altamente cambiante y cuáles son los beneficios de adoptar este modelo.

Compartiendo con Nuestro Equipo – La importancia de la gestión basada en procesos

jessssica saEntrevista a Jessica Sá

Gerente de Proyectos de Gestión de Cambio en HENKA.

P. ¿Cuál consideras que es el fundamento de la gestión basada en procesos?

R. El fundamento de la gestión basada en procesos es el enfoque sistémico, es decir, que todos los elementos organizacionales estén alineados hacia el logro de los objetivos estratégicos dentro de cada proceso de negocio. Otro fundamento es que los procesos no comienzan y terminan en una función o área de la organización, sino que la cruzan desde un proveedor hasta un cliente, que puede ser interno o externo.

Una función por sí misma no agrega valor, el resultado de un proceso que satisface la necesidad de un cliente sí agrega valor.

P. Mucho se sabe acerca de las denominaciones y elementos de un proceso, y lo fundamental que es conocerlo para abordar un enfoque basado en proceso, pero desde tu punto de vista ¿Consideras que una organización que tiene identificados los procesos medulares y que conocen el desempeño de los mismos, tienen implementado realmente un enfoque de procesos?

R. No necesariamente, podemos encontrarnos en organizaciones que tienen grandes bibliotecas de manuales de procesos y complicados tableros de medición de indicadores, pero no han logrado desarrollar la visión de procesos en su gente. Para gestionar una organización con base en procesos en necesaria mucha disciplina para asumir el cumplimiento de los procesos establecidos e indicadores clave de desempeño que sean prácticos y efectivos, que midan para mejorar, es decir, instaurar el mejoramiento continuo como parte de la cultura de empresa.

VISION SISTEMICA PROCESOSOtro elemento que te permite saber si una empresa se gestiona por procesos en la alineación de éstos con el resto de los elementos organizacionales. Los procesos son la forma en que se operacionaliza la estrategia y el modelo de negocio de una empresa y a mismo tiempo deben ser el principal insumo para su diseño estructural.

P. Muchas organizaciones ven claramente los recursos humanos, las materias primas, los materiales, los recursos financieros cuando trabajan en la administración o gestión en ella pero no valoran ni tienen en cuenta los procesos, ¿Cuáles crees que son las actuaciones que debe emprender una organización que piense adoptar este enfoque como parte de su gestión?

R. Lo primero que debe identificar una organización que quiera implementar la gestión basada en procesos es quiénes son sus clientes (externos e internos) y entender sus requerimientos. A partir de esos requerimientos, diseñar procesos orientados a satisfacerlos en tiempo y forma, alineados a la estrategia del negocio (misión, visión y valores)
Asimismo, debe diseñar e implementar procesos sean eficientes y flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios internos y del entorno, además de permitir establecer la gobernabilidad: roles, responsabilidades, toma de decisiones y seguimiento de la gestión.

P. Es una realidad que muchos Directores de empresas expresan comprender la importancia del enfoque y la gestión basada en los procesos, pero aún son pocos los que actúan y desarrollan ésta, lo que significa que es insuficiente la consolidación de la necesidad del cambio, en este sentido, ¿Cuáles consideras que son las principales barreras que pueden presentarse en una organización al momento de emprender la gestión enfocada en procesos?

estrategia-cesarredondoR. Las principales barreras tienen que ver con las características de la cultura organizacional. En una cultura en la que exista una visión de silos o vertical, se reconozcan solo los resultados individuales, se valoren las jerarquías estructurales y no existan mecanismos para la comunicación interna, será muy difícil lograr una visión de procesos para la gestión del negocio. Otra de las barreras que dificultan esta visión es el estilo de liderazgo que busca mantener cuotas de poder basadas en no compartir información o responsabilidad en la toma de decisiones; al igual que algunos sistemas de compensación variable o por objetivos que no siempre están alineados a fortalecer las competencias que son necesarias para la gestión basada en procesos.

También las deficiencias en infraestructura, en especial la tecnológica, se convierten en una barrera porque hacen difícil la comunicación entre áreas y el compartir información para la gestión de los procesos.

P. ¿Cuales consideras que son los beneficios que se obtienen al considerar una gestión basada en procesos?

ejecutivo metaR. Uno de los principales beneficios de esta gestión es la claridad en los objetivos que se persiguen con cada proceso, con lo cual todos los actores involucrados entienden sus roles y responsabilidades para alcanzarlos.
Otros beneficios vienen dados por las expectativas que en cada nivel de la organización se tienen de la gestión por procesos: en el caso del nivel ejecutivo, se espera que agreguen valor al negocio; en el nivel táctico se espera que los procesos logren sus objetivos y que satisfagan las necesidades del cliente; mientras que a nivel operativo se espera que el proceso sea eficiente y que mejore su productividad. Todas estas expectativas se pueden cumplir si se diseña una organización con base en procesos.

P. Para finalizar, según tu experiencia, ¿Cuáles consideras que son los errores que comete una empresa en su intento por adoptar este modelo de gestión, y que deben tratar de evitar cometer?

lado humanoR. Uno de los errores más comunes que nos encontramos como consultores, es pensar que solo con rediseñar las actividades o los formatos dentro de proceso se van a obtener los resultados de productividad o eficiencia esperados. Cualquier cambio en los procesos debe ser abordado con un enfoque sistémico, tomando en cuenta cómo la Estrategia del Negocio se operacionaliza en cada una de las áreas y como la estructura está diseñada para la fluidez de esos procesos, además de las capacidades con las que cuentan las personas responsables de ejecutarlo.
Por último, gestionar el cambio: es muy difícil implementar nuevos procesos en una organización sin tomar en cuenta el lado humano de los mismos, sin alinear a las personas que lo llevarán adelante con la visión del cambio y las nuevas capacidades que serán requeridas.

Artículo de interés – 5 pasos para abordar el cambio estratégicamente

roadEn la actualidad, el panorama de los negocios se está transformando significativamente. Las nuevas generaciones tienen expectativas sin precedentes: los consumidores están más enfocados en la calidad y la tecnología ha cambiado la forma en cómo se trabaja en todos los niveles de la organización.

En tiempos tan complejos y desafiantes, son muchas las organizaciones que se proponen “ser más estratégicos”. El problema es, que por lo general no saben lo que realmente significa esto, y mas importante aún, cómo hacerlo.

Ser estratégico implica estar claro hacia dónde se quiere ir y tomar las decisiones fundamentales sobre cómo llegar allí, con un esfuerzo consistente y enfocado en un camino claro.

En este sentido, se presentan cinco 5 pasos que permiten crear una visión realista para alcanzar un cambio a nivel estratégico:

1.Decidir acerca de lo que se quiere resolver o cambiar. Sorprendentemente las organizaciones tratan de resolver problemas sin tener claro cuáles son los verdaderos problemas. Sólo una vez que se tenga una idea clara y consensuada en el desafío central que se quiere asumir o resolver, se puede empezar abordar este reto.

2. Conozca por dónde empezar. Una vez claro en el desafío, es importante tener una imagen precisa y equilibrada de la situación actual en relación a ese desafío. Es muy fácil evitar mirar o subestimar los aspectos menos agradables de la situación. Ser un testigo imparcial es una habilidad esencial y subutilizada

3. Obtener claridad acerca de lo que se quiere lograr en el futuro. Tener, y consistentemente articular, un sentido claro del futuro esperado para la organización ofrece a sus empleados un marco positivo para la acción y ofrece un antídoto contra el miedo. Si la gente sabe cuál es el camino a seguir y se le muestran los beneficios de este, van a responder en favor de él.

4. Afrontar los obstáculos. Una vez que se ha decidido y articulado el futuro que se desea crear, es esencial ser preciso acerca de los obstáculos que tendrá que superar para que esto ocurra.  Ver los obstáculos con una visión objetiva nos permite tomar las medidas adecuadas para superarlos

5. Tomar decisiones y luego ser específico. Tener estrategias claras es fundamental para seguir el camino que lleva al futuro esperado. Estas permiten enfocar mejor el tiempo y energía. Muchas organizaciones a menudo se mueven directamente de la visión a las tácticas sin establecer estrategias claras, terminando con esfuerzos descoordinados que imposibilitan hacer el mejor uso de los recursos disponibles. Mediante el uso de las estrategias como guía de acción, se pueden tomar decisiones más efectivas.

Entre Páginas

libro morgan

Imágenes de la Organización – Gareth Morgan

Desde su primera publicación en los años ochenta, este libro se ha convertido en un clásico en la literatura de gerencia y negocios. En la obra, Morgan introduce el empleo de metáforas para comprender y gerenciar los problemas de las organizaciones, descibiéndolas como: mecanismos, organismos, cerebros, culturas, sistemas políticos, prisiones, entre otros.

corazon cambioEl corazón del cambio – John Kotter y Dan Cohen

Los autores describen las numerosas dificultades que se presentan al momento de cambiar a una organización, ya que no se trata de solo de cambiar estructuras y operaciones, sino más bien el comportamiento de la gente. Este libro es una guía para ayudar a la gente a pensar de una manera diferente para alcanzar los objetivos propuestos por el negocio.

Gestión de Procesos libroGestión por Procesos. José Antonio Pérez Fernández de Velasco

Este libro, está recomendado para aquellos que desean mejorar la calidad de su gestión a través de la mejoras de sus procesos. El autor presenta herramientas que permiten la identificación y sistematización de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestión, así como también el diseño de las herramientas necesarias para hacer la medición y el seguimiento del proceso.

Nuestros Servicios

Taller de Visión de Procesos:

El objetivo principal de este curso es proveer conceptos, métodos y herramientas prácticas para planificar y mejorar la cadena de valor del negocio, destacando la visión integral de los procesos, la importancia de los clientes internos para poder satisfacer las demandas de los clientes externos y la medición constante de la forma en que agregamos valor al logro de la estrategia del negocio.

Contenido del Programa

  • Módulo I: La gestión por procesos vs. la gestión funcional (visión de procesos vs. visión de silos)
  • Módulo II: Definición de proceso, sus características, elementos y tipos
  • Módulo III: Cadena de valor del negocio. Ejemplos prácticos
  • Módulo IV: Cómo diseñar, mejorar y medir los procesos
  • Módulo V: Importancia de la satisfacción del cliente

Duración: 16 horas (en dos sesiones de 8 horas cada una)