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La Tecnologí­a de Información como habilitador de los procesos de cambio

26 de abril de 2012

Las pautas que han marcado la cultura y tecnología durante la última década han acelerado los cambios en el mercado, generando como resultado la necesidad de crear una organización que pueda ejecutar innovaciones inteligentes.

Índice de Tópicos

Nota Editorial

Si siente que el paso de la competencia está incrementando, está en lo correcto. Las nuevas pautas que han marcado la cultura y tecnología durante la última década han acelerado los cambios en el mercado, dando como resultado la necesidad de generar una estrategia de negocio que no esté centrada en la creación de un plan maestro, sino más bien en crear una organización que pueda ejecutar innovaciones inteligentes.

En esta edición de “Notas de Cambio” entrevistaremos a Matilde Peña, líder la práctica “Innovación y Tecnología” de HENKA, quien hará una reflexión acerca de cuáles son las situaciones que están enfrentando los negocios en la actualidad, de qué manera se está respondiendo ante un mercado tan complejo y cómo la Tecnología de Información puede convertirse en un habilitador y promotor de los procesos de cambio estando alineado a los objetivos estratégicos del negocio.

Compartiendo con nuestro equipo – La Tecnología de Información como habilitador y promotor de los procesos de cambio

Matilde Peña actualmente dirige la práctica de Innovación y Tecnología de Henka. Es una profesional con más de 25 años de experiencia en dirigir y liderar proyectos y organizaciones de informática, en todas sus áreas.

Peña se especializa en planificación estratégica, gerencia de portafolio de proyectos, gerencia de proyectos y gestión de conocimiento. Posee amplia experiencia en rediseño de procesos e implantación de metodologías como ITIL, COBIT, oficina de proyectos (PMO) y cuadro de mando integral (Indicadores de Gestión).

Matilde NC13P: Actualmente las empresas están expuestas a una serie de “fuerzas del mercado” tales como cambios en las industrias, cambios en las conductas del consumidor, en la cultura y en la política. Adicionalmente, deben enfrentarse un usuario más exigente y a un mercado más competitivo. Ante esta esta situación tan compleja, ¿qué están haciendo las organizaciones y sus líderes?

Las organizaciones están principalmente centrando sus estrategias de negocio en:

  • Mejorar los procesos
  • Atraer y retener clientes
  • Crear nuevos productos y servicios
  • Incursionar en nuevos mercados
  • Reducción de costos
  • Ser más ágiles y competitivas
  • Aprovechar las oportunidades de negocio

P: ¿Esto se está llevando a cabo con éxito?

Podría decirse que en la realidad, estas estrategias de negocio “bajan” a las áreas funcionales y lo que ocurre es que son interpretadas según los objetivos y perspectivas de cada área funcional. En este sentido, cada área del negocio se compromete con ellas con base en sus prioridades locales y a nivel táctico. ¿Qué termina sucediendo?: las áreas funcionales las ejecutan en forma fracturada realizando implementaciones desintegradas.

Según un informe del Gartner Group, el 75% de las empresas fallan en la ejecución de su estrategia de negocio. La ejecución es el eslabón débil entre la estrategia y los resultados.

Grafico 1 Gartner

P: ¿Ocurre lo mismo cuando las organizaciones intentan implementar un cambio tecnológico?

Según los CIO’s los tres inhibidores del cambio tecnológico más importantes son: la cultura organizacional, conflictos de prioridades y la política organizacional. ¿Qué quiere decir esto?

1. Se está subestimando la parte humana del cambio
2. En muchas oportunidades, el personal de TI no está claro de los objetivos de la organización y sus objetivos

Grafico 2 Gartner

Inhibidores del cambio tecnológico:

Por otra parte, cuando se les pregunta a los CEO’s “¿cuál es el aporte al negocio más significativo que ha hecho TI últimamente en su empresa?” la respuestas que brindan no tienen que ver con aquellas acciones que agregan valor al negocio, sino más bien como un apoyo de backoffice.

Aporte de TI al negocio:

En resumen:

¿Qué quiere el negocio?: quiere generar valor, quiere resultados, flexibilidad, agilidad, manejar sus riesgos, pero cierto colchón de seguridad. Quiere que tecnología sea un habilitador del cambio.

¿Qué cree el personal de TI que quiere el negocio?: reducir costos y riesgos, y en general apoyar el día del día del negocio.

Muchas veces se ve al personal de tecnología como un grupo de personas que se dedica a poner reglas estrictas, códigos de usuarios y normas complicadas. Terminan siendo entonces vistos como inhibidores del cambio. Justo lo contrario a lo que quiere el negocio.

P: ¿Qué están haciendo las empresas líderes para lograr que TI sea un promotor del cambio organizacional?

Las empresas líderes están enfocándose en:

  • Crear servicios compartidos de manera fuerte y centralizada, lo que es un apoyo fundamental para globalizarse. Las empresas deben tener herramientas comunes de forma tal que todas las regiones trabajen mejor y facilite el intercambio de tecnología, gente y procesos de negocio.
  • Incrementar la habilidad para establecer alianzas con otras empresas. No necesariamente todo lo tengo que tener en casa.
  • Disminuir la complejidad operacional, ¿cuál es el éxito de Apple?: sencillez, belleza, y lo amigable que es.
  • Consolidar un modelo centrado fuertemente en el servicio para atraer y mantener clientes generando fidelidad
  • Incorporar en proyectos socios tecnológicos alineados con el negocio
  • Implantar un proceso de planificación estratégica integrado con TI. El objetivo es alinear las estructuras organizacionales, los sistemas de gobiernos del negocio y TI
  • Educar al personal de TI en aspectos de negocio y viceversa
  • Alinear e integrar procesos, información, sistemas y tecnología

curso1

P: ¿Qué debe hacer el negocio para integrarse con TI?

  • Tener una visión clara expresada en acciones concretas. La planificación del negocio debe estar “aterrizada”
  • Definir unos objetivos estratégicos y medibles en términos de éxito
  • Tener un número determinado de iniciativas estratégicas concretadas ejecutables
  • Gerenciar el portafolio: un portafolio integrado y jerarquizado de proyectos relacionados a los objetivos del negocio

P: ¿Qué debe hacer TI para ir de la mano con la estrategia del negocio?

  • Alinearse con el negocio: el personal de TI debe preguntarse, ¿cuál es mi rol aquí?, ¿qué se espera de mi? Debe actuar de manera proactiva y no reactiva.
    Debe buscar la manera de cómo contribuir y generar valor. Si ven al equipo de tecnología como backoffice el negocio está mal
  • Integración: la tecnología es servicio, ya sea para gestionar RRHH o mercadeo. La TI esta en todas partes. El objetivo es tener alineación, flexibilidad y reducción de costos de gestión
  • Servicio: la informática debe cubrir servicios de principio a fin. Debe ir transversalmente. Un negocio no está conformado por islas
  • Medición: es la única forma de demostrar el valor generado. Los indicadores que se utilicen deben estar alineados a los objetivos del negocio. El objetivo es lograr la mejora continua estableciendo el link entre los indicadores del negocio y los de TI.

En resumen, el negocio debe crear mecanismos de gobierno. Debe orquestar y definir cambios y debe asegurarse que la organización camine en la misma dirección. Por su parte, TI debe generar valor. La gente debe tener claro quién hace qué, debe estar entrenada, asociase con los mejores del mercado y hacer acuerdos de servicio con sus clientes.

Todos los cambios se traducen en un portafolio de iniciativas que no son más que proyectos.

P: ¿Cuáles son los factores críticos del éxito de un proyecto de cambio tecnológico?curso 2

  • Liderar e integrar: Hace falta contar con un equipo multidisciplinario que responda a una cabeza que es el Gerente de Proyecto, puede ser del área de tecnología o de cualquier área funcional del negocio. Lo importante es que tenga la capacidad de unir e integrar y no desviarse de los objetivos del proyecto
  • Seleccionar cuidadosamente al personal del equipo de proyecto. Todas las organizaciones involucradas participan en el proceso. ¿Qué suele suceder en la realidad? La mayoría de las veces las organizaciones mandan a quien no saben dónde más poner, mandan a quien sea al proyecto. Sin embargo, debe ser lo contrario. Hay que seleccionar a los mejores talentos porque son lo que estarán generando el cambio. Por otra parte también ocurre que un gerente no quiere ir a un proyecto porque se pregunta: cuando se acabe el proyecto ¿a dónde iré? En este sentido, es muy importante manejar las expectativas de todos los integrantes
  • Contar con un equipo dedicado a tiempo completo al proyecto: es sumamente importante dedicarle el tiempo necesario, definir un presupuesto correcto, trabajar con calidad y garantizar la satisfacción del cliente
  • Definir el alcance: Se debe definir claramente el alcance desde el principio. Aquí influye mucho el tema de la planificación. El alcance debe ser realista con base en la gente y recursos que tengo. Los cambios de alcance son muy perjudiciales. Hacen perder credibilidad
  • Enfocar correctamente las pruebas técnicas del sistema: Se debe mantener el foco de las pruebas en las interfaces con otros sistemas que tenga el negocio. Los proyectos no se caen o desvían su tiempo por temas de infraestructura
  • Integrar metodologías: La gerencia del cambio y la gerencia tienen un objetivo común que es transformar. La gente, procesos y metodologías deben estar alineados. Adicionalmente se deben gestionar correctamente las comunicaciones, los riesgos y los recursos humanos

Artículo de interés: Roles en Gestión de Cambio

El fin último de gestión de cambio es generar compromiso en los trabajadores y motivar la adopción de una nueva manera de hacer las cosas. Independientemente de que sea un cambio en los procesos, sistemas o estructura organizativa; un proyecto solo puede ser exitoso si cada empleado cambia su comportamiento y forma de hacer las cosas. Esto es la esencia de gestión de cambio: movilizar el cambio individual para lograr que las iniciativas estratégicas de la organización generen valor y sean exitosas.

Hay una serie de personas de la organización responsables por apoyar a los trabajadores en la transición al cambio. Desde el nivel más alto de liderazgo, hasta los supervisores de primera línea. La gestión del cambio efectiva requiere un sistema de actores moviéndose al unísono y asumiendo su rol basado en la relación única que tiene con el cambio.

A continuación veremos 5 roles claves para la gestión del cambio:

  1. El equipo de gestión de cambio
  2. Ejecutivos y gerentes senior
  3. Gerentes de la línea media (dueños de procesos)
  4. El equipo de proyecto
  5. Áreas de la organización afines a gestión de cambio (RRHH, comunicaciones)

Roles de Gestión de Cambio

Los trabajadores pueden hacer una transición exitosa cuando cada uno de estos actores ejecuta su rol en un contexto de cambio holístico y planificado.

El “deber ser” y lo que “suele suceder” si no se gestiona el cambio correctamente.
La tabla a continuación presenta lo que nos gustaría escuchar de estos grupos de personas si estuvieran activamente comprometidos con el cambio. También muestra lo que sucedería si no han “comprado aún” la idea del cambio.

Entre Páginas

Lecturas recomendadas

libro dale carnegieCómo ganar amigos e influir en las personas. Dale Carnegie

Este libro es un práctico manual sobre relaciones humanas. El autor explica las técnicas fundamentales para tratar a otros, tales como saber criticar de manera agradable, admitir errores, expresar agradecimiento, acordarte de los nombres de las personas y saber escuchar: centrándose en lo positivo y lo sincero. Carnegie escribió este libro para ayudar a los profesionales a triunfar en sus carreras, ayudándolos a mejorar sus habilidades y capacidad de comunicación.

 

libro seis sigmaSeis Sigma: una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una “empresa esbelta”. Barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell

Este libro, que todos en su organización deben leer antes de iniciar en ella programa de Six Sigma, utiliza una convincente historia de negocios para explicar cómo combinar las dos principales metodologías actuales para el mejoramiento – Empresa Esbelta y Six Sigma – a fin de obtener mejoras sustanciales en la calidad y ciclos de tiempo.

 

Nuestros Servicios

Catálogo de cursos de línea Innovación y Tecnología

El objetivo de la formación de personal en esta línea es garantizar el máximo aprovechamiento de la tecnología de información con miras a lograr procesos más eficientes y abordar cambios exitosamente.
El fin último es asegurar la viabilidad organizativa de los proyectos mediante equipos de trabajo preparados, organizados y direccionados.

El catálogo está conformado por cuatro cursos:

  • Planificación y Control de Proyectos: el objetivo de este programa es proveer los conceptos, métodos y herramientas prácticas para planificar y controlar un proyecto de cualquier naturaleza; asegurando la aplicación sistemática de técnicas que tienen por objetivo apoyar la ejecución exitosa de un proyecto
    alcanzando los objetivos de tiempo, presupuesto, calidad y satisfacción del cliente
  • Gestión de Riesgos en Proyectos: el objetivo de este programa es proveer los conceptos, métodos y herramientas prácticas para planificar la gestión de riesgos, lo cual implica identificar y analizar los riesgos y responder a los mismos de manera eficiente para que no afecten negativamente la ejecución e implantación del proyecto. Adicionalmente provee técnicas para el seguimiento y control al plan de mitigación de riesgos. Este programa está dirigido a Gerentes de Proyectos.
  • Gerencia de Proyectos: el objetivo principal de este programa es proveer conocimientos sobre la Gerencia de Proyectos según el Project Management
    Institute (PMI). Se describen las mejores prácticas en Gerencia de Proyectos y las habilidades que requiere un Gerente de Proyecto para ejecutar este rol. El curso incluye un caso de negocio y pruebas cortas que ayudarán a los participantes en la aplicación de conceptos y herramientas en la vida real. Este programa está dirigido a gerentes y profesionales que requieran adquirir conocimientos sobre esta disciplina con miras a profundizarlo, aplicarlo y posteriormente certificarse.
  • Fundamentos de ITIL V3: el objetivo de este programa es proveer conocimientos básicos sobre la Gerencia de Servicios como práctica según el modelo público ITIL en su versión 3. Se describen las mejores prácticas en Gerencia de Servicios de Tecnología de Información, incluyendo desde las necesidades de los clientes hasta la provisión del servicio, su correspondiente medición y la mejora continua. Este programa está dirigido a los gerentes de TI, y aquellos profesionales que requieran adquirir los conocimientos básicos de este modelo con miras a profundizarlo, aplicarlo y posteriormente certificarse.

Para más información. escriba a info@henka.com.ve