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La Educación como Factor clave para lograr la Viabilidad del Cambio

1 de agosto de 2012

Cada negocio debe convertirse en un espacio donde sus trabajadores tengan la capacidad de crear, adquirir y transferir el conocimiento.

Índice de Tópicos

Nota Editorial

Los líderes podrían pensar que para que su organización aprenda se debe solamente articular una visión clara, dar incentivos a sus trabajadores y tener su plan de capacitación al día. Sin embargo,  en medio de un contexto de incremento de la competencia, avances en la tecnología y cambios veloces en los gustos del consumidor, este supuesto no aplica.

Las organizaciones deben aprender más rápido que nunca para poder enfrentar los retos de actualidad. Cada negocio debe convertirse en un espacio donde sus trabajadores tengan la capacidad de crear, adquirir y transferir el conocimiento; donde se cultive la tolerancia, haya apertura al debate y se promueva el pensamiento holístico y sistémico. Una organización que logre esto podrá adaptarse a los cambios y situaciones impredecibles mejor y más rápido que sus competidores.

En esta edición de Notas de Cambio compartiremos con nuestro consultor Alejandro Hernández acerca de qué distingue a una organización que aprende, cuáles son los obstáculos que deben superar las organizaciones para aprender veloz y eficientemente en un entono altamente cambiante y las tendencias de educación en las organizaciones.

Compartiendo con nuestro equipo – La Educación como Factor clave para lograr la Viabilidad del Cambio

En esta sección contamos con la participación de Alejandro Hernández, quien actualmente se desempeña como Líder de Proyectos de Gestión de Cambio en HENKA.

P: Estamos conscientes de que la educación es un factor clave para el desarrollo y crecimiento de las empresas y su gente. Actualmente estamos viviendo en una etapa de cambios sociales, culturales y tecnológicos exponenciales, ¿cómo vemos el factor educación en medio de este contexto?

Antes de comenzar quisiera compartir con ustedes un excelente video:

¿Qué observamos allí?: un cambio.

Las organizaciones deben cambiar para adaptarse a un entorno dinámico, pero para ello deben crear las condiciones y preparar a su gente.

En este caso, la gente se mostraba renuente a utilizar las escaleras tradicionales, hasta que se dieron unas condiciones para que la gente cambiara.

Desde que nacemos comenzamos un proceso de aprendizaje: damos nuestros primeros pasos, verbalizamos palabras, aprendemos a comportarnos de uno u otra manera. Este proceso nunca se detiene, y por eso es que las organizaciones deben ser espacios de aprendizaje.

Ahora bien, respondiendo a tu pregunta, quisiera comenzar por algo que considero básico en la educación en las organizaciones en estos tiempos, y eso es la necesidad de que vaya de la mano de la estrategia del negocio. Eso es lo que marcará el éxito de una organización: la capacidad de aprender y de obtener conocimiento y ponerlo en práctica a la velocidad del cambio.

P: En este sentido, ¿de qué manera influye la estrategia de negocio en los procesos de aprendizaje de su gente?

La Planificación Estratégica de la Organización debe orientar cada una de las decisiones respecto a contenidos, metodologías, enfoques y proyectos de aprendizaje en la organización.

El aprendizaje, el cambio y la estrategia deben estar engranados a ir al mismo ritmo.

El aprendizaje no es algo que debe ser responsabilidad única de una sola área de la organización, como RRHH, sino más bien verse como algo transversal, en donde todas las áreas participan y promueven la generación y mantenimiento del conocimiento en el tiempo.

P: ¿Qué distingue a una organización que “aprende”?

Las organizaciones que aprenden gestionan el conocimiento en un ciclo de 5 pasos:

  1. Identificar el conocimiento que se tiene e identificar qué hace falta.
  2. Definir cómo lo adquirimos: ¿cuáles son las fuentes de información?, ¿quiénes están involucrados?, ¿cómo podemos tener acceso a las mejores prácticas?
  3. Interpretar y almacenar ese conocimiento. En este punto es clave preguntarnos si estamos almacenando la información de manera correcta o está quedando solo a nivel de las personas, es decir, si una persona falta un determinado proceso, ¿qué pasa?, ¿la organización será capaz de continuar?
  4. Compartir la información, es decir, como este conjunto de aprendizajes van de una persona a otra. En algunas organizaciones tengo que ir una fuente directa de información (un colaborador en particular), en otras, la información se codifica y almacena de forma adecuada
  5. Usar y retener. Hay que velar para que el conocimiento no se vaya o disperse. ¿Cómo garantizamos que se quede en la organización?

Esto es un ciclo constante. Debemos estar conscientes que el conocimiento es la base para hacer nuestras cosas del día a día, es decir, para la generación de productos, procesos y sistemas.

Cada vez es mayor la competencia en el mercado y nuestras organizaciones corren el riesgo de ser “copiadas” rápidamente por un competidor. ¿Qué nos va a distinguir?: el qué tan rápido aprendamos. He ahí la clave.

La ventaja competitiva de las organizaciones radica en como manejen su conocimiento, qué tan rápido aprenden y cómo traducen este aprendizaje en nuevas ideas, productos, sistemas y procesos.

P: ¿Existen algunos obstáculos para definir y desarrollar una estrategia para gestionar el conocimiento?

Sí. Podemos resumirlo en tres situaciones que se presentan frecuentemente en las organizaciones.

  • Se ve el bosque, pero no los árboles: Los Gerentes no pueden identificar los pasos concretos para contribuir con una organización que aprende. Es decir,
    tienen una visión general, pero no pasos sistematizados para alcanzarla
  • Las intenciones se quedan en la punta de la pirámide: Los gerentes medios no están en sintonía con las inquietudes de la alta gerencia. La directiva tiene idea de lo que quiere, pero la gerencia media no logra ponerlo en práctica
  • No se mide. Se carece de las herramientas y estándares para hacer seguimiento al progreso. No sabemos qué hacemos bien o mal, desconocemos nuestro progreso.

P: ¿Cómo puede una organización fortalecer sus mecanismos de aprendizaje?

El aprendizaje en las organizaciones está fuertemente influenciado por los comportamientos de sus líderes. Cuando los líderes escuchan y preguntan activamente a sus trabajadores, se promueve el debate y la gente se siente motivada a aprender.

A continuación tres recomendaciones para fortalecer el aprendizaje en las organizaciones:

  1. Estimular un ambiente seguro de aprendizaje: consiste en crear espacios en donde se aprecian las diferencias, donde haya apertura a nuevas ideas y tiempo de reflexión
  2. Definir claramente los procesos y prácticas de aprendizaje: hay que definir los lineamientos para compartir información y establecer procesos de seguimiento
  3. Impulsar los procesos de aprendizaje organizacional: si los otros ven cómo los líderes se interesan por identificar problemas, transferir conocimientos y realizar seguimiento, modelarán conductas

P: ¿Cuáles son las tendencias en educación en las organizaciones?

Actualmente la tendencia es combinar cursos presenciales con el aprendizaje en línea.

¿Qué busca el negocio?

  • El aprendizaje basado en la tecnología
  • La Autogestión
  • Un monitoreo constante del proceso: permite evaluar el avance de forma objetiva
  • Obtener ventajas prácticas: aminorar recursos logísticos; estandarizar procesos de formación y obtener rapidez en el aprendizaje
  • Optimizar la planificación del proceso de aprendizaje

Otra tendencia es la gestión del conocimiento, ya que dentro de una organización el conocimiento acumulado en los empleados sólo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo.

El fin último de la gestión del conocimiento es aumentar significativamente el capital intelectual de la organización mediante la “democratización del conocimiento” a través del desarrollo de estrategias para captar, almacenar y compartir la información del negocio de manera eficiente.

P: ¿Cuáles son los factores de éxito para desarrollar un modelo de gestión de conocimiento exitoso en la organización?

  • La responsabilidad de Gestionar el Conocimiento debe ser compartida, como lo mencioné antes no es un tema de RRHH, es parte de la estrategia del negocio
  • Se debe promover el desarrollo de una cultura de información, comunicación y conocimiento que ayude a resolver problemas, tomar decisiones y generar soluciones. La gestión del conocimiento comienza con crear la necesidad de compartir información.
  • Se debe registrar y documentar el conocimiento que se produce en la organización. Debe ser un proceso formal en la organización.
  • Se debe proveer espacios, herramientas y oportunidades que le permitan al talento de la organización compartir el conocimiento
  • Se debe desarrollar, promover, medir y desarrollar el aporte de los colaboradores al desarrollo del capital intelectual de la organización

P: ¿Quisieras agregar algo más para finalizar?, ¿algún pensamiento, conclusión o reflexión?

Me gustaría cerrar con una frase del escritor Peter Senge:

“Una organización que aprende es aquella donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento se nutren, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde las personas están continuamente aprendiendo a aprender juntos”

Roles Claves en Gestión del Cambio

En la edición anterior de notas de cambio mencionamos a los actores principales de la gestión del cambio y la importancia de la coordinación y alineación de sus acciones para garantizar el éxito de los proyectos de transformación organizacional. Estos roles son:

1. El equipo de gestión de cambio
2. Ejecutivos y gerentes senior (comité ejecutivo)
3. Gerentes de la línea media (dueños de procesos)
4. El equipo de proyecto
5. Áreas de la organización afines a gestión de cambio (RRHH, comunicaciones)

A continuación describiremos la importancia de los dos primeros roles y qué acciones deben ejercer en un proyecto de cambio.

El equipo de gestión de cambio:

¿Por qué es importante este rol?

  • Según una investigación acerca de los factores que contribuyen al éxito de un proyecto de transformación organizacional llevada a cabo por Prosci en el 2007, tener recursos dedicados a un equipo de Gestión de Cambio quedó en la posición número 4
  • Cada vez existen más pruebas que demuestran una estrecha relación entre el éxito de una iniciativa de cambio y cómo fue manejada la parte de “la gente”
  • Sin recursos dedicados, las actividades de gestión de cambio no se ejecutarán por completo. Desafortunadamente, cuando se hacen ajustes de presupuesto, la gestión del cambio queda desplazada en el último lugar de las prioridades si no hay recursos dedicados.

¿Qué debe hacer alguien que practique este rol?

  • Emplear una metodología estructurada de gestión de cambio. El enfoque hacia gestión de cambio debe ser con un propósito y con intención de movilizar y motivar la adopción de una nueva manera de hacer las cosas
  • Formular estrategias. Evaluar qué tan grande es el cambio y a qué cantidad de personas impactará para desarrollar una estrategia customizada
  • Desarrollar planes basados en la estrategia. Con base en la estrategia definida, debe crear una serie de planes customizados para movilizar a la gente, incluyendo: un plan de comunicación, definición de patrocinantes, un plan de coaching, un cronograma de capacitación, plan de análisis de riesgos, entre otros.
  • Apoyar a los otros actores. El personal de gestión de cambio se presenta como figura de coach para los gerentes y ejecutivos senior del proyecto de transformación, por lo tanto deben orientarlos en temas de gente

Ejecutivos y gerentes senior (comité ejecutivo)

¿Por qué es importante este rol?

  • En la investigación llevada a cabo por Prosci en el 2007, la participación activa y visible del líder senior fue citada como el factor de éxito más importante para la ejecución de proyectos de transformación. Adicionalmente, en los años 1998, 2000, 2003 y 2005 ocupó el mismo lugar. En resumen, este rol es crucial para garantizar el éxito.
  • Los trabajadores quieren ver el compromiso del comité ejecutivo con el cambio. La autoridad que representan es importante para la motivación e involucramiento del resto de los empleados.
  • El patrocinio efectivo es un predictor del éxito o el fracaso de un proyecto.

¿Qué debe hacer alguien que practique este rol?

  • Participar activa y visiblemente durante todo el proyecto. En este punto es importante resaltar 3 palabras claves: “activo, visible y durante”. Los patrocinantes deben estar presentes y ser vistos por sus trabajadores
  • Crear una coalición de patrocinio y manejo de la resistencia. La coalición de patrocinio estará conformada por el grupo de gerentes y líderes que tomarán las iniciativas generadas por el cambio y las aplicarán en su departamento, división, grupo de trabajo, etc.
  • Comunicarse directamente con sus trabajadores. El personal quiere escuchar los motivos del cambio de alguien (un líder) del comité ejecutivo

Entre Páginas

Lecturas recomendadas:

Is yours a learning organization? David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino (2008)

Disponible para comprar en PDF en HBR

Learning in action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work (Aprendiendo en Accción: una guía para poner a trabajar a la organización que aprende)  David A. Garvin (2003)

Aprendiendo en Acción es probablemente el único libro que necesitará leer un gerente para poner a trabajar a una organización que aprende.  Garvin argumenta que el corazón del aprendizaje organizacional reposa en una serie de procesos que pueden ser diseñados y puestos en marcha. Comienza describiendo los pasos básicos en cada proceso de aprendizaje: adquirir, interpretar y aplicar el conocimiento, luego examina los retos críticos por los cuales pasan los gerentes en cada etapa.

Nuestros Servicios

En HENKA ofrecemos los siguientes talleres y cursos apara apoyar procesos de cambio y transformación organizacional:

  • El poder de una visión compartida
  • Taller de planificación estratégica
  • Taller de gestión estratégica del cambio
  • Taller de sensibilización para el cambio
  • Programa de formación de líderes para el cambio
  • Comunicaciones persuasivas para el cambio
  • Programa de formación de facilitadores efectivos
  • Programa de visión de procesos
  • Programa de gestión efectiva del tiempo

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