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Imperativos de los buenos gerentes de proyecto

27 de enero de 2015

Todos tenemos buenas ideas. La parte difícil es hacer que sucedan. Ejecutivos que han ejecutado proyectos exitosos (y también algunos que han fallado) han extraído 3 lecciones que tienen sentido en cada nivel organizacional.

Todos tenemos buenas ideas. La parte difícil es hacer que sucedan.  Los gurú del management han escrito cientos de páginas sobre cómo puedes administrar mejor la semana, el día y las horas. Pero, ¿qué sucede cuando intentas aplicar esto a tu equipo u organización? ¿Cómo ejecutas programas de trabajo complejos y multinivel a equipos y unidades de negocios que pueden estar honestamente en caos?

Ejecutivos que han trabajado en múltiples tipos de industrias a lo largo de sus carreras y ejecutado proyectos exitosos (y también algunos que han fallado) han extraído 3 lecciones que tienen sentido en cada nivel organizacional.

A continuación 3 tips que estos ejecutivos reconocieron como de mayor impacto:

Sé estratégico, no táctico

El mayor error que la mayoría de los gerentes comete es que pasan sus días y noches enfocándose en tácticas cuando realmente necesitan pensar en una estrategia. Las tácticas son importantes, se relacionan a los detalles, a características específicas para ejecutar las actividades en un plazo de tiempo ajustado. Pero la estrategia se pregunta si los hitos que están siendo creados son los correctos.  En un mundo en el que no puedes hacer todo, ¿cuáles son las cosas en las realmente necesitas enfocarte?

Habla acerca de “lo rojo”

En muchas organizaciones, los gerentes pasan su tiempo sentados en comités escuchando acerca de las grandes cosas que se están haciendo. A veces esto resulta en una pérdida de tiempo. Hablar acerca de “lo rojo” es mucho más útil que hablar acerca de “lo verde”. En el caso de un departamento de gobierno, los ejecutivos senior se dieron cuenta que esto significaba cambiar la cultura alrededor del fracaso. La gente tenía tanto miedo de perder su trabajo que no fueron capaces de hacer su trabajo apropiadamente. Cuando la alta dirección empezó a normalizar la concepción del fracaso, los empleados se sintieron más cómodos avisando cuando las cosas se estaban saliendo del camino y así poder trabajar en cómo arreglarlas. Sin embargo, puede ser bastante desmoralizante hablar acerca del fracaso todo el tiempo. Los líderes necesitan saber cómo agradecer a la gente que usó su tiempo adecuadamente y se enfocó en las cosas que realmente importaban, especialmente si eran malas noticias.

Enfócate en las metas y luego genera indicadores

Muchos gerentes no son capaces de decir a sus jefes si un proyecto está fuera de sus objetivos, por encima del presupuesto o si ha pasado la planificación, hasta que en realidad sucede. Es por ello que los indicadores son de gran utilidad.

Los gerentes necesitan tener a la vista lo que está saliendo mal mientras está ocurriendo. La clave está en enfocarse en las metas que realmente importan. Si el ahorro del presupuesto es lo que te interesa, crea indicadores que se conviertan en ahorros incrementales. Si estar dentro de la planificación en cuanto a tiempo es tu mayor prioridad, crea indicadores que se enfoquen en la finalización de los plazos.

Construir unos buenos indicadores significa pensar en lo que realmente importa y darle a ese issue la suficiente visibilidad.

Todos queremos ser efectivos en nuestras organizaciones. Pero, pregúntate a ti mismo: ¿tus herramientas actuales están funcionando?  Siguiendo estos tres principios es un buen paso para dar vida a buenas ideas efectivamente.

Ver artículo original publicado por Eric Knight en The Harvard Business Review

Anabella Laya

@henkaconsulting

Gerente de Mercadeo, Consultora en Gestión de Cambio, Comunicadora Social

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