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Entrevista: Las TI como habilitador de los procesos de cambio

26 de junio de 2015

Entrevista a Matilde Peña, Directora de Innovación y Tecnología de HENKA. Las pautas que han marcado la cultura y tecnología durante la última década han acelerado los cambios en el mercado, generando como resultado la necesidad de crear una organización que pueda ejecutar innovaciones.

Matilde Peña actualmente dirige la práctica de Innovación y Tecnología de Henka. Es una profesional con más de 25 años de experiencia en dirigir y liderar proyectos y organizaciones de informática, en todas sus áreas.

Peña se especializa en planificación estratégica, gerencia de portafolio de proyectos, gerencia de proyectos y gestión de conocimiento. Posee amplia experiencia en rediseño de procesos e implantación de metodologías como ITIL, COBIT, oficina de proyectos (PMO) y cuadro de mando integral (Indicadores de Gestión).

Compartiendo con nuestro equipo: Entrevista a Matilde Peña, Directora de Innovación y Tecnología en HENKA Consulting 

1. Actualmente las empresas están Matilde21
expuestas a una serie de “fuerzas del mercado” tales como cambios en las industrias, cambios en las conductas del consumidor, en la cultura y en la política. Adicionalmente, deben enfrentarse un usuario más exigente y a un mercado más competitivo. Ante esta esta situación tan compleja, ¿qué están haciendo las organizaciones y sus líderes?

Las organizaciones están principalmente centrando sus estrategias de negocio en:

  • Mejorar los procesos
  • Atraer y retener clientes
  • Crear nuevos productos y servicios
  • Incursionar en nuevos mercados
  • Reducción de costos
  • Ser más ágiles y competitivas
  • Aprovechar las oportunidades de negocio

2. ¿Esto se está llevando a cabo con éxito?

Podría decirse que en la realidad, estas estrategias de negocio “bajan” a las áreas funcionales y lo que ocurre es que son interpretadas según los objetivos y perspectivas de cada área funcional. En este sentido, cada área del negocio se compromete con ellas con base en sus prioridades locales y a nivel táctico. ¿Qué termina sucediendo?: las áreas funcionales las ejecutan en forma fracturada realizando implementaciones desintegradas.

Según un informe del Gartner Group, el 75% de las empresas fallan en la ejecución de su estrategia de negocio. La ejecución es el eslabón débil entre la estrategia y los resultados.

Grafico 1 Gartner

3. ¿Ocurre lo mismo cuando las organizaciones intentan implementar un cambio tecnológico?

Según los CIO’s los tres inhibidores del cambio tecnológico más importantes son: la cultura organizacional, conflictos de prioridades y la política organizacional. ¿Qué quiere decir esto?

1. Se está subestimando la parte humana del cambio
2. En muchas oportunidades, el personal de TI no está claro de los objetivos de la organización y sus objetivos

Grafico 2 Gartner

Inhibidores del cambio tecnológico:

Por otra parte, cuando se les pregunta a los CEO’s “¿cuál es el aporte al negocio más significativo que ha hecho TI últimamente en su empresa?” la respuestas que brindan no tienen que ver con aquellas acciones que agregan valor al negocio, sino más bien como un apoyo de backoffice.

Aporte de TI al negocio:

En resumen:

¿Qué quiere el negocio?: quiere generar valor, quiere resultados, flexibilidad, agilidad, manejar sus riesgos, pero cierto colchón de seguridad. Quiere que tecnología sea un habilitador del cambio.

¿Qué cree el personal de TI que quiere el negocio?: reducir costos y riesgos, y en general apoyar el día del día del negocio.

Muchas veces se ve al personal de tecnología como un grupo de personas que se dedica a poner reglas estrictas, códigos de usuarios y normas complicadas. Terminan siendo entonces vistos como inhibidores del cambio. Justo lo contrario a lo que quiere el negocio.

4. ¿Qué están haciendo las empresas líderes para lograr que TI sea un promotor del cambio organizacional?

Las empresas líderes están enfocándose en:

  • Crear servicios compartidos de manera fuerte y centralizada, lo que es un apoyo fundamental para globalizarse. Las empresas deben tener herramientas comunes de forma tal que todas las regiones trabajen mejor y facilite el intercambio de tecnología, gente y procesos de negocio.
  • Incrementar la habilidad para establecer alianzas con otras empresas. No necesariamente todo lo tengo que tener en casa.
  • Disminuir la complejidad operacional, ¿cuál es el éxito de Apple?: sencillez, belleza, y lo amigable que es.
  • Consolidar un modelo centrado fuertemente en el servicio para atraer y mantener clientes generando fidelidad
  • Incorporar en proyectos socios tecnológicos alineados con el negocio
  • Implantar un proceso de planificación estratégica integrado con TI. El objetivo es alinear las estructuras organizacionales, los sistemas de gobiernos del negocio y TI
  • Educar al personal de TI en aspectos de negocio y viceversa
  • Alinear e integrar procesos, información, sistemas y tecnología

5. ¿Qué debe hacer el negocio para integrarse con TI?

  • Tener una visión clara expresada en acciones concretas. La planificación del negocio debe estar “aterrizada”
  • Definir unos objetivos estratégicos y medibles en términos de éxito
  • Tener un número determinado de iniciativas estratégicas concretadas ejecutables
  • Gerenciar el portafolio: un portafolio integrado y jerarquizado de proyectos relacionados a los objetivos del negocio

6. ¿Qué debe hacer TI para ir de la mano con la estrategia del negocio?

  • Alinearse con el negocio: el personal de TI debe preguntarse, ¿cuál es mi rol aquí?, ¿qué se espera de mi? Debe actuar de manera proactiva y no reactiva.
    Debe buscar la manera de cómo contribuir y generar valor. Si ven al equipo de tecnología como backoffice el negocio está mal
  • Integración: la tecnología es servicio, ya sea para gestionar RRHH o mercadeo. La TI esta en todas partes. El objetivo es tener alineación, flexibilidad y reducción de costos de gestión
  • Servicio: la informática debe cubrir servicios de principio a fin. Debe ir transversalmente. Un negocio no está conformado por islas
  • Medición: es la única forma de demostrar el valor generado. Los indicadores que se utilicen deben estar alineados a los objetivos del negocio. El objetivo es lograr la mejora continua estableciendo el link entre los indicadores del negocio y los de TI.

En resumen, el negocio debe crear mecanismos de gobierno. Debe orquestar y definir cambios y debe asegurarse que la organización camine en la misma dirección. Por su parte, TI debe generar valor. La gente debe tener claro quién hace qué, debe estar entrenada, asociase con los mejores del mercado y hacer acuerdos de servicio con sus clientes.

Todos los cambios se traducen en un portafolio de iniciativas que no son más que proyectos.

7. ¿Cuáles son los factores críticos del éxito de un proyecto de cambio tecnológico?

  • Liderar e integrar: Hace falta contar con un equipo multidisciplinario que responda a una cabeza que es el Gerente de Proyecto, puede ser del área de tecnología o de cualquier área funcional del negocio. Lo importante es que tenga la capacidad de unir e integrar y no desviarse de los objetivos del proyecto
  • Seleccionar cuidadosamente al personal del equipo de proyecto. Todas las organizaciones involucradas participan en el proceso. ¿Qué suele suceder en la realidad? La mayoría de las veces las organizaciones mandan a quien no saben dónde más poner, mandan a quien sea al proyecto. Sin embargo, debe ser lo contrario. Hay que seleccionar a los mejores talentos porque son lo que estarán generando el cambio. Por otra parte también ocurre que un gerente no quiere ir a un proyecto porque se pregunta: cuando se acabe el proyecto ¿a dónde iré? En este sentido, es muy importante manejar las expectativas de todos los integrantes
  • Contar con un equipo dedicado a tiempo completo al proyecto: es sumamente importante dedicarle el tiempo necesario, definir un presupuesto correcto, trabajar con calidad y garantizar la satisfacción del cliente
  • Definir el alcance: Se debe definir claramente el alcance desde el principio. Aquí influye mucho el tema de la planificación. El alcance debe ser realista con base en la gente y recursos que tengo. Los cambios de alcance son muy perjudiciales. Hacen perder credibilidad
  • Enfocar correctamente las pruebas técnicas del sistema: Se debe mantener el foco de las pruebas en las interfaces con otros sistemas que tenga el negocio. Los proyectos no se caen o desvían su tiempo por temas de infraestructura
  • Integrar metodologías: La gerencia del cambio y la gerencia tienen un objetivo común que es transformar. La gente, procesos y metodologías deben estar alineados. Adicionalmente se deben gestionar correctamente las comunicaciones, los riesgos y los recursos humanos