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Entrevista: Factores de éxito de un proyecto SAP

10 de junio de 2015

“Tener un sponsor, conformar estratégicamente un equipo de trabajo que esté dedicado al proyecto y contar con un equipo de gestión de cambio es fundamental…”

Entrevista a Martha Castellanos, quien lideró el proyecto de implementación de SAP en la S.C.A.R.E. (Colombia)

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Martha Castellanos, Gerente de Proyecto SAP

 

Castellanos tiene más de 15 años de experiencia en la definición, implementación y seguimiento de proyectos de innovación y mejoramiento organizacional. Así como también en modelamiento y optimización de procesos de acuerdo con las mejores prácticas empresariales, tanto en empresas manufactureras como de servicios De profesión es Ingeniero Industrial y tiene un Máster en Dirección Financiera. 

 

1. ¿Cuáles son los factores de éxito de un proyecto SAP?

En primer lugar, tener un sponsor de la más alta línea directiva es fundamental en un proyecto como estos que requiere de tanta inversión, no solamente económica sino de tiempo y alcance. En nuestro caso el sponsor fue el Director Ejecutivo de la organización y gracias a esto fue posible asignar los recursos necesarios para generar un mayor compromiso por parte de las áreas. El apoyo de la Alta Dirección fue un factor de éxito clave en este proyecto.
En segundo lugar, conformar estratégicamente un equipo de trabajo que esté dedicado al proyecto, que tenga funciones, roles y responsabilidades claras, y que estén comprometidos con su cumplimiento.

En tercer lugar, definir un alcance para el proyecto, crear una línea de tiempo y un cronograma donde estén bien detalladas las actividades; me parece importante utilizar herramientas de planificación como MS Project para que la planificación sea lo suficientemente rigurosa y detallada dentro de los tiempos de ejecución. También fue un factor de éxito contar con un recurso dedicado a la Gestión de Riesgos, porque de esa manera se logró identificar cada uno de los riesgos que podían ocurrir en el transcurso del proyecto y para la salida en vivo.

Contar con recursos especializados en Gestión del Cambio fue fundamental, la firma que nos ayudó a identificar desde un principio cuáles eran las necesidades en esta materia, nos acompañó en el día a día. Henka trajo la experiencia en Gestión de Cambio y la aterrizó a la realidad y la cultura de la organización.

Finalmente, considero que también es un factor de éxito contar con una Interventoría independiente, cuyo objetivo principal sea defender los intereses de la empresa, sin perder de vista la realidad de los contratos que se han suscrito alrededor del proyecto.

2. ¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas al liderar un proyecto de esta naturaleza?, ¿qué sugerencias le daría a otros gerentes en su posición?

Algo que me parece importante es no dar nada por sentado, no basarse en interpretaciones subjetivas, por ejemplo de un requerimiento o el resultado de un dato de avance de algún frente de trabajo. Realmente cerciorarse que todo esté claro y no pueda ser sometido a una segunda interpretación.

También es importante que el equipo esté asignado al proyecto el 100% de su tiempo. Es muy difícil, o casi imposible, tratar de combinar las labores del proyecto con otras actividades, ya que este es muy demandante y consume mucho tiempo.
Otra lección es la importancia de la comunicación, eso es el alma de un proyecto como este, si los integrantes del proyecto trabajan “encerrados” y no comunican, se va a generar resistencia al cambio en el resto de la organización, sobre todo por parte de los usuarios finales. Recomiendo, nunca descuidar este tema, ya que lo ideal es empezar a comunicar información clave antes de que inicie el proyecto, con el objetivo de dar a conocer a la empresa qué se está haciendo y cómo se van a ver impactadas cada una de las áreas de la organización.

Me parece muy importante tener una metodología de seguimiento, basada en realidades objetivas, tener un esquema de planificación que sea susceptible de hacerle seguimiento a través de datos concretos y aterrizados, porque entre “vamos bien” y “70% de avance” puede haber una gran diferencia, ya que entra en juego la subjetividad de la gente y esto no se puede permitir.

Sin duda, otra lección es que hay que trabajar en acciones de Gestión de Cambio dirigidas al equipo de proyecto, ya que durante la implementación se presentan momentos en los cuales las personas se sienten perdidas, descorazonadas o con ganas de abandonar el reto, esto lleva a que los equipos se conviertan en micro organizaciones con vida propia dentro de la empresa y es por esta razón, que se necesita trabajar el tema de Gestión de Cambio. Por lo general, los cronogramas no consideran un tiempo específico para atender estas actividades y erróneamente se piensa que es algo secundario o que puede esperar cuando realmente es un elemento al cual se le debe dar prioridad.

3. Desde su experiencia, ¿cuál debe ser el rol del patrocinador/sponsor de un proyecto? ¿Cómo lo abordan las organizaciones en la actualidad?

Por lo general se piensa que el rol de un patrocinador o sponsor es únicamente asignar los recursos financieros y humanos para llevarlo a cabo. Sin embargo, este rol debe trascender e ir mucho más allá, ya que se convierte en el alma y la cara del proyecto. Inyecta la fuerza y la energía no solamente en su interior, sino a todas las demás áreas impactas dentro de la organización.

Una implementación de SAP es muy importante para una organización y afecta de forma transversal, prácticamente a todas las áreas, por eso requiere que sea priorizada y que se le dé el estatus adecuado por la trascendencia que requiere.

El patrocinador avala las grandes decisiones relacionadas con el proyecto y los cambios que se van a dar como consecuencia del mismo. También hace un seguimiento de alto nivel en cuanto a tiempo, costo y alcance para tomar decisiones cuando sea necesario y apoya la solución de los conflictos que puedan llegar a presentarse.

4. ¿De qué manera percibe que las nuevas tecnologías afectan el liderazgo?

Impactan a los líderes o responsables de área porque ellos son los principales afectados cuando se implementan estas tecnologías. Si ese líder es reticente, su área va a ser esquiva a las mismas, en cambio, si tiene una mente abierta, va a ser más fácil que estas tecnologías se implementen y den todos sus frutos dentro de los procesos.

Así como en ninguna facultad te enseñan a ser líder, ser un líder con mente abierta y disposición al cambio mucho menos. Puede haber líderes que se opongan a la implementación de nuevas tecnologías y que por un buen tiempo sigan siendo líderes en esa empresa, a pesar de haberse convertido en una barrera. Sin embargo, tarde o temprano, las nuevas tecnologías van a ser necesarias.
Si desde el principio contamos con líderes que sean conscientes del impacto de sus decisiones para permitir que se ejecuten iniciativas de esta índole, será más fácil no sólo implementarlas, sino hacerlo de manera proactiva y no reactiva.

5. ¿Cuáles considera que son los principales aportes de equipo de gestión de cambio a un proyecto SAP?

Al principio yo pensaba que Gestión del Cambio era algo secundario para un proyecto, pero al ir avanzando se convirtió en un factor clave de éxito, ya que apoya componentes como la comunicación y la capacitación que son tan importantes para que los usuarios finales puedan enfrentarse a todos los cambios tecnológicos. Además, también apoya el análisis de los procesos de negocio, ya que ellos se modifican y una metodología rigurosa es la que debe ayudar a identificar cuáles son esos cambios y transformaciones para intervenir y gestionarlos de la mejor manera.

El equipo de cambio ayudó también a manejar la parte emocional de quienes estaban asignados al proyecto, ya que este tipo de iniciativas se caracterizan por tener mucha presión y requieren un apoyo para mantener el compromiso y orientación al logro en el equipo, no decaer. ¡Persistir, resistir y nunca desistir!

Anabella Laya

@henkaconsulting

Gerente de Mercadeo, Consultora en Gestión de Cambio, Comunicadora Social

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