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¿Cómo abordar un cambio organizacional exitosamente?

26 de abril de 2013

Pasos clave para antes, durante y después del proceso de transformación

Vivimos en un mundo en donde la palabra “cambio” define el nuevo esquema de trabajo. Los líderes de las organizaciones ya no pueden darse el lujo de contemplar o pensar cómo emprender una transformación, sino más bien decidir cómo actuar para sobrevivir en un entorno altamente cambiante.

Los procesos de cambio organizacional suelen traer estrés incluso a las organizaciones más fuertes, y no es para menos: tomando las estadísticas del libro “Change or Die” (Cambia o Muere) de Alan Deutschman, aproximadamente nueve de cada diez individuos no cambiarán su comportamiento incluso cuando su resistencia implique resultados altamente riesgosos. El autor afirma que aún teniendo la capacidad para cambiar muy pocos lo hacemos. Esto aplica para todo tipo de situaciones, desde enfermos cardíacos hasta el criminal que repite una y otra vez en el sistema judicial, sin dejar pasar a todas las compañías atrapadas en un molde de prácticas de negocio fracasadas. Un estudio llevado a cabo por la empresa de consultoría McKinsey en el 2008 nos brinda estadísticas, que aún siendo un poco más optimistas, no dejan de ser alarmantes: en una entrevista hecha a 3.199 ejecutivos alrededor del mundo se observó la siguiente tendencia: solo una de cada tres transformaciones organizacionales es exitosa. En el 2010 el profesor y escritor John Kotter publicó en su página web un video con el título “The change we need now” (el cambio que necesitamos ahora) en el cual afirma que tan solo 5% de los procesos de cambio son realmente exitosos.

¿Qué está sucediendo?: rodeados de presión de responder rápidamente a un mundo cambiante, los líderes necesitan herramientas para gestionar nuevos retos y mantener las iniciativas que se emprendan en la organización. El meollo del asunto no se encuentra solamente en la estrategia, estructura o sistemas. La mejora continua es importante, pero tampoco basta. El tema central para acertar en un proceso de cambio es la gente y su comportamiento.

Según el profesor Kotter cambiar el comportamiento es el reto más importante que tienen los negocios actualmente. Considerando las estadísticas anteriormente mencionadas, no debe sorprender esta afirmación, sin embargo, es posible que el cambio se ejecute exitosamente si se consideran algunos elementos antes, durante y después de embarcarse en un proyecto de transformación.
HENKA ha tenido la oportunidad de facilitar numerosos proyectos de cambio en diversas industrias, países y distintos tamaños organizaciones con personal de todo nivel, desde obrero hasta el comité directivo. El esquema para garantizar el éxito del cambio no tiene nada que ver con estas variables anteriormente mencionadas, sino más bien en garantizar que se cumplan las premisas a continuación:

Antes de emprender el viaje del cambio:

  • Ningún proceso de transformación puede arrancar exitosamente si la gente no siente la necesidad de cambiar. Hay que crear, como bien dice Kotter en su libro “Leading Change” un “sentido de urgencia”. En este sentido, es clave comenzar a tiempo. Incluso es ideal que el equipo de cambio comience a trabajar un par de semanas antes de que arranque el proyecto para ir preparando el terreno.
  • Crear un equipo adecuado que comparta la urgencia del cambio e identificar claramente los roles clave de cada uno de sus participantes, de igual manera se debe aclarar sus tiempos de dedicación al proyecto.
  • Seleccionar un patrocinante (autoridad para cambiar) que se mantenga activo y visible durante todo el proyecto. En un estudio realizado en el 2009 por Prosci, empresa líder en investigación de Gestión de Cambio, 575 organizaciones citaron “patrocinio poco efectivo para el cambio” como el obstáculo número uno para un proceso de transformación. ¿Qué sucedió? A continuación algunos de los hallazgos más relevantes:
    • El patrocinante estaba en el “área equivocada” de la organización (no tenía control sobre la gente impactada por el cambio)
    • El patrocinante no se involucraba con el proyecto ni se comunicaba con los empleados
    • El patrocinante le dio prioridad a otro tema durante la ejecución del proyecto

Algunas recomendaciones a considerar durante el proyecto:

  • Tener una visión global de lo que ocurre en la empresa. Los cambios deben abordarse con una visión sistémica ya que impactan a la organización como un todo: alguna innovación que se haga en algún área particular de la empresa inevitablemente impactará otras. En este sentido, es muy importante considerar que no estén ocurriendo muchos cambios a la vez porque se corre el riesgo de agotar al personal.
  • Ser ágiles en la toma de decisiones: debe estar definido desde el inicio quienes tendrán el rol de aprobar y validar, así como los mecanismos y los tiempos que se utilizarán. Los proyectos van a un ritmo más rápido que la organización, de allí que el proceso de toma decisiones debe acompañar la velocidad del cambio y no frenarlo.
  • Brindar empowerment (capacidad de hacer/decidir) al equipo de proyecto o a los directamente involucrados. Deben sentirse dueños del cambio y que los nuevos procesos ocurrirán en su terreno o área de acción.
  • Celebrar las metas cumplidas: se debe reconocer y celebrar los logros a lo largo del proyecto para mantener el entusiasmo. En este punto retomamos una de las sugerencias que Kotter llama los “short term wins” (logros a corto plazo), los cuales considera como uno de sus 8 pasos clave para liderar el cambio. En los proyectos de HENKA, por ejemplo se ha celebrado la culminación/inicio de una fase del proyecto.
  • Comunicar, comunicar, comunicar: las comunicaciones son la clave para alinear la organización con el ritmo del cambio. No sólo han de estar continuamente presentes a lo largo del proyecto, sino que deben ser oportunas, coherentes y adecuadas a cada audiencia. ¿Qué se debe comunicar?: el porqué del cambio, cómo, cuándo, dónde y a quiénes va a afectar. Todo esto enmarcado dentro de la visión de la empresa, es decir, haciendo saber a los empleados cómo este cambio beneficiará en mediano y corto plazo a la organización y su gente.

¿Qué se recomienda hacer después del proyecto?:

  • Mantener el cambio en la organización a largo plazo: las organizaciones invierten grandes sumas de dinero en tecnología y recursos humanos para llevar adelante los proyectos y cumplir con una serie de objetivos trazados, sin embargo cumplir esto a largo plazo solo será posible si estos objetivos y acciones seenmarcan dentro de la cultura organizacional, o lo que comúnmente llamamos “la forma de hacer las cosas”. En un artículo de Kotter publicado por la revista Forbes en febrero 2011, el autor afirma que muchos líderes se equivocan al solo considerar las variables operacionales o financieras cuando hacen grandes cambios, dejando de lado la cultura porque la consideran como algo “soft” (suave o subjetivo en este contexto). Sin embargo, en la experiencia de HENKA así como también lo señala Kotter en su artículo, no ha pasado un proyecto de transformación exitoso en el cual la cultura de la organización no haya cambiado.

En el futuro se seguirán viviendo cambios más drásticos que presentarán oportunidades de mejora para las organizaciones y la manera en cómo generan valor a sus clientes. Hoy más que nunca los líderes deben apoyarse en herramientas y mejores prácticas para poder abordar estas experiencias satisfactoriamente. El cambio es inevitable, sin embargo el éxito es opcional.

Anabella Laya

@henkaconsulting

Gerente de Mercadeo, Consultora en Gestión de Cambio, Comunicadora Social

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