El liderazgo implica cambio, pero ¿qué debe hacer un líder cuando consigue resistencia generalizada? La resistencia al cambio se manifiesta de muchas maneras,desde una inercia paralizadora hasta sabotaje o “pequeñas rebeliones”.

La mejor herramienta de los líderes en un proceso de cambio es comprender las razones universales y predecibles de la resistencia en cada situación para luego tomar acciones estratégicas al respecto.

A continuación, las más comunes:

1. La pérdida de control.

El cambio interfiere con la autonomía y hace sentir a las personas que han perdido el control sobre su territorio. Nuestro sentido de auto-determinación es a menudo una de las primeras cosas que desaparecen cuando nos enfrentamos a una posible transformación organizacional.
Los líderes deben abrir un espacio para que los impactados puedan tomar decisiones y participar en la planificación.

2. Demasiada incertidumbre.

Si el cambio se ve como caminar hacia un precipicio con los ojos vendados, la gente lo va a rechazar. La gente prefiere soportar situaciones tediosas antes que dirigirse hacia lo desconocido.Como dice el dicho: “más vale malo conocido, que bueno por conocer”.
Superar la inercia requiere un sentido de seguridad y una visión que inspire. Los líderes deben brindar seguridad con pasos simples y lapsos de tiempo.

3. ¡Sorpresa, sorpresa!

Las decisiones impuestas en la gente sin previo aviso o con poco tiempo para acostumbrarse a la idea generalmente son rechazadas. Los líderes deben evitar la tentación de crear cambios “en secreto” y luego anunciarlos todos de una vez. Es preferible ir “plantando semillas”.

4. Todo cambió.

Cambiar significa que las cosas lucirán diferentes, pero ¿qué tan diferentes? El ser humano es una criatura de hábitos, de rutinas; y el cambio puede traer consigo una sensación de incomodidad.
Los líderes deben enfocarse en reducir las diferencias que no están relacionadas con el cambio principal.
En la medida de lo posible, deben mantener las cosas que son familiares

5. Rompimiento con el pasado.

Por definición el cambio significa romper con el pasado. En este sentido, la gente asociada a un pasado que no funcionó, estará a la defensiva.
Cuando hay cambios significativos en los lineamientos estratégicos del negocio,los ejecutivos de ese nivel pueden sentirse desmoralizados por sentir que habían enfocado sus esfuerzos equivocadamente.
Los líderes deben ayudar a mantener la dignidad de este grupo celebrando elementos del pasado que valgan la pena y hacer claro que el entorno ha cambiado y por ello, la razón del cambio. Eso facilita “pasar la página”.

6. Preocupaciones acerca de capacidades.

¿Puedo hacerlo? La gente se resiste al cambio cuando siente que no estará en capacidad de ejecutar bien su nuevo rol. Pueden expresarlo con escepticismo acerca de si el nuevo sistema realmente será una mejora, pero en el fondo lo que les preocupa es que sus skills sean obsoletos.Los líderes deben invertir tiempo en hacer reforzamiento positivo, suministrar suficiente información, educar, capacitar y brindar sistemas de soporte al usuario.

7. Más trabajo.

Aquí se presenta un reto universal. El cambio, en efecto, implica más trabajo.
Aquellos que están involucrados en diseñar y probar el proyecto de cambio están frecuentemente con una carga excesiva de tareas.
Los líderes deben reconocer el trabajo arduo permitiendo a algunas personas enfocarse exclusivamente en el proyecto de cambio, u ofreciendo algunas recompensas tanto a los participantes,como a sus familias, quienes frecuentemente hacen muchos sacrificios.

8. Reacción en cadena.

Tal como lanzar una piedra al pozo, el cambio genera reacciones en cadena alcanzado lugares insospechados.
Estas reacciones pueden generar efectos no deseados como “pequeñas rebeliones” en departamentos no relacionados con el proyecto, en clientes importantes, entre otros.
Los líderes deben ampliar su círculo de stakeholders (impactados) y considerar todas las partes que podrían resultar afectadas por el cambio, así sea en menor grado, y trabajar con ellos para reducir riesgos.

9. Resentimientos del pasado.

Los fantasmas del pasado siempre están al acecho.
Cuando la situación actual de la organización está controlada los fantasmas permanecen fuera de la vista, pero en el momento que solicitamos su ayuda para crear algo nuevo o diferente, entran en acción.
Las viejas heridas se abren y los resentimientos cobran vida, a veces, yendo generaciones atrás.
Los líderes deben considerar y tener gestos para sanar el pasado de la organización antes de abocarse al futuro.

10. Algunas veces la amenaza es real.

La gente rechaza el cambio porque a veces puede ser doloroso. Cuando nuevas tecnologías sustituyen a las viejas pueden desaparecer inversiones y presentarse un redimensionamiento de la fuerza laboral. En otros casos, requiere esfuerzos y exigencias muy fuertes del equipo de trabajo.
Lo mejor que pueden hacer los líderes cuando los cambios representan una verdadera amenaza es ser honestos y mantener una comunicación transparente.

Si bien es cierto que los líderes no podrán hacer sentir a la gente bien en todo momento, pueden reducir las incomodidades. Diagnosticar los motivos de la resistencia es el primer paso para brindar buenas soluciones.
El feedback de aquellos que rechazan el cambio puede ser de gran ayuda para mejorar el procesos y ganar aceptación del cambio.

Tomado de HBR digital. Autor: Rosabeth Moss Kanter. Para ver el artículo original haga clic aquí