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10 mandamientos para comunicar en tiempos de cambio

1 de septiembre de 2015

La comunicación en proyectos es un esfuerzo en conjunto del equipo de comunicaciones con el equipo gerencial para gestionar la complejidad del proceso de cambio y alinear la iniciativa a la misión y visión de la empresa.

Luego de varios años liderando y formando parte de equipos de comunicaciones en proyectos de cambio organizacional o cambio tecnológico, hemos tenido experiencias donde aunque todos están de acuerdo que la comunicación es un factor  clave para el éxito de los proyectos , existen barreras que hacen que este proceso de  comunicar sea  complejo y en muchos casos una ardua tarea. El efecto y el timing de la comunicación se pierde entre un mar de correos y en acciones aisladas que no agregan el valor esperado.

¿Se subestima la comunicación en los proceso de cambio?

Muchas veces la comunicación en proyectos de cambio es subestimada, considerada como un “deseable” y no como requerimiento para cambiar. ¿Por qué ocurre esto? En ocasiones los líderes de proyecto tienen la falsa creencia de que el cambio se decreta y que la comunicación consiste en dar lineamientos generales, generar un folleto y hacer el kickoff, perdiendo oportunidades de impactar positivamente a la organización mediante un proceso de comunicación bien estructurado.

La comunicación en proyectos es un esfuerzo en conjunto del equipo de comunicaciones con el equipo gerencial para gestionar la complejidad del proceso de cambio y alinear la iniciativa a la misión y visión de la empresa.

Nos asombra como las organizaciones, por ejemplo, pierden la oportunidad de dar nombres atractivos a sus proyectos y prefieren llamarlos con siglas de herramientas de tecnología que nadie entiende, recuerda o se identifica, pensando que representa un juego desconectado del objetivo del proyecto. Olvidan que el nombre de un proyecto envía señales importantes de su naturaleza y lo que se debería alcanzar con su implementación, generando curiosidad y entusiasmo en la organización.

Asimismo, se olvida que las comunicaciones generan matrices de opinión importantes que podrían ayudarlos a impulsar el cambio y otras estrategias relativas al equipo del proyecto, como ejemplo, estrategias de reconocimiento.

Entonces, ¿qué necesitamos para comunicar con éxito y agregar más valor en proyectos de cambio?

  • 1) Aclarar el objetivo de las comunicaciones del proyecto. Establecer metas claras, medibles y establecer responsables más allá de equipo de comunicaciones, como por ejemplo los líderes o patrocinantes. En algunas ocasiones hemos generado “agendas de liderazgo” con buenos resultados.
  • 2) Evitar múltiples validadores en las comunicaciones. Esto genera atrasos y pérdidas de tiempo en versiones infinitas del mismo entregable. La comunicación suele ser un tema subjetivo en el que cada quien cree que tiene criterio para ajustar a su gusto.
  • 3) Tener un interlocutor a nivel ejecutivo que informe semanalmente las prioridades de comunicaciones de la organización para conocer en qué contexto se están “moviendo” los mensajes del proyecto y evitar inconsistencias. Hay que evitar que el personal de nivel operativo, por ejemplo, reciba comunicaciones con mensajes y prioridades contradictorias.
  • 4) Contar con personas con poder de decisión dedicadas al proyecto que estén en la capacidad de validar, ajustar y dar curso a comunicaciones oportunamente
  • 5) Generar medios propios del proyecto que no tengan las limitaciones de los lineamientos de las comunicaciones corporativas. Muchas veces los formatos y lineamientos corporativos limitan y atrasan las necesidades de comunicación del proyecto. En lugar de conformarnos, pensemos en medios, por ejemplo, como grupos de whatsapp conformados por lideres de distintos equipos del proyecto a los cuales se pueda enviar “posts” atractivos con mensajes claves
  • 6) No utilizar en exceso cuentas genéricas de correo del proyecto e involucrar a los líderes bien posicionados para enviar las comunicaciones escritas. La gente estará más orientada a leer una comunicación del proyecto proveniente de su líder que de una cuenta de correo genérica.
  • 7) Emplear menos medios escritos y más cara a cara.  En lugar de tantos correos, busquemos aprovechar reuniones preestablecidas y pedir espacios de 5 minutos para insertar mensajes clave del proyecto. Asimismo, hacer “conversatorios” con los impactados enmarcados en desayunos, cafés o meriendas suelen ser más efectivos que cualquier boletín o comunicación escrita. Además son buenas oportunidades para recoger feedback.
  • 8) Aprender a hablar el lenguaje del negocio rápidamente. Tomar como referencia comunicaciones de la organización y armar un listado de frases clave resulta de utilidad para que los mensajes del proyecto no suenen ajenos al resto de las comunicaciones de la organización. Esto aplica si eres un consultor o asesor externo.
  • 9) Preparar un “elevator pitch” o “talking pointspara los líderes del proyecto resulta de gran utilidad para aprovechar los espacios comunes y generar consistencia en los mensajes que se están emitiendo desde el proyecto.
  • 10) Por último y no menos importante, evitar que temas de forma entorpezcan el proceso. Es muy importante desde el inicio establecer estándares gráficos, plantillas, y quién hace qué en materia de diseño. Por pequeño que parezca, un formato sencillo de boletín es capaz de atrasar significativamente una comunicación.

Recordemos siempre que la comunicación es persuasión y poder de influencia. Dos aspectos claves para motorizar el cambio. Cada organización es diferente y algunos serán más abiertos a aceptar nuevos formatos, medios y esquemas y otras esperan que las comunicaciones del proyecto vayan a la velocidad que los demás proceso del resto del negocio. Depende de nosotros adaptar las estrategias y estar preparados para superar las barreras que se puedan presentar en este proceso.

Anabella Laya

@henkaconsulting

Gerente de Mercadeo, Consultora en Gestión de Cambio, Comunicadora Social

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