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10 leyes para sobrevivir un cambio organizacional

20 de octubre de 2016

El agente del cambio debe estar en dos lugares a la vez: la organización actual y la del futuro.

Este artículo no se trata de que el ambiente de negocios está cambiando. El cambio es el nuevo ambiente donde se hacen los negocios. Orquestar el cambio, gestionarlo exitosamente y sobrevivirlo es un punto prioritario en la agenda de cualquier negocio que desee diferenciarse de su competencia.

Incluso el enfoque de gestión del cambio ha cambiado. En la actualidad un programa de cambio puntual suena artificial. El cambio hoy es intrínseco a los negocios, es una expresión integral de cómo trabaja la gente. Asimismo,  el cambio ha escapado de los confines de RRHH – o cualquier otro departamento – para convertirse en una responsabilidad personal.

En la actualidad cada uno de nosotros puede ser un agente de cambio en su trabajo. Sin embargo, esto no es una tarea fácil, ya que el verdadero reto del cambio no consiste solamente en tener una gran idea, es implementarla y lograr que las cosas sucedan.

A continuación 10 leyes para sobrevivir un cambio organizacional:

1. El cambio empieza y termina con el negocio – no con el cambio.

Existe una razón por la cual mucha gente es escéptica ante las iniciativas de cambio y desconfían de los “ejecutores del cambio”. La principal razón es que  los “ejecutores del cambio” no tienen nada que ver con lo que realmente importa en el negocio, y sus jefes tampoco lo saben. Para que un cambio tenga lugar en la empresa, debe estar directamente atado a metas de desempeño del personal y debe estar en manos de las personas que entiendan primero el negocio, y después el cambio.

2. El cambio se trata de la gente y  la gente te da sorpresas.

Si acostumbras a leer libros de cambio organizacional, con demasiada frecuencia verás descrito el cambio como una serie de actividades carentes del factor emocional humano como por ejemplo, establecer una visión, buscar un mentor, diseñar un programa, comunicar. Interrumpimos este plan para ofrecerles una dosis de realidad: no funciona de esta manera. En el mundo real los líderes abandonan, los aliados se pueden ir, la resistencia se presenta desde los sitios menos esperados y tu oponente más fuerte puede convertirse en un apoyo fundamental. En otras palabras, cuando las emociones son fuertes y los riesgos son altos, la gente actúa como gente.

Hay que entender claramente el trasfondo de las emociones que están surgiendo en la organización y el por qué de los focos de resistencia. Hacer las preguntas correctas oportunamente y gestionar las expectativas adecuadamente en los grupos de interés ahorra tiempo y esfuerzo.

3. Hay información valiosa en los oponentes del cambio.

La resistencia es una respuesta natural al cambio, y solo porque alguien se oponga no quiere decir que él esté en lo equivocado y tú en lo correcto. Generalmente hay información valiosa en los oponentes del cambio. Sus preocupaciones son válidas y en algunas ocasiones te ayudarán a entender mejor tu proyecto, a profundizar en temas importantes y a tener más probabilidades de éxito.

4. Las redes de comunicación informales son tan poderosas como las formales. 

La sabiduría convencional indica que el CEO debe apoyar el cambio. Eso es muy cierto, pero la protección del jefe solo te ayuda a comenzar, no a que se hagan las cosas. Todas las empresas tienen un organigrama oficial  y es así como las cosas funcionan, pero es la red informal hacia donde apuntan sus esfuerzos los agentes de cambio. Una vez que aprecies lo crítico de esa red invisible, puedes comenzar a diseñar una propia. Ten en cuenta que esta red puede variar en el tiempo, hay que tener la sensibilidad y escuchar a la gente en reuniones o encuentros informales para saber quién puede ser un buen apoyo.

5. No puedes apuntar a la gente para cambiar. Deben alistarse voluntariamente. 

Al menos que seas el CEO y estés en la posición de que la gente haga las cosas ejerciendo tu autoridad, verás que el cambio no es una actividad de carácter obligatorio. De hecho, incluso si eres el CEO, y en teoría puedes obligar a que se ejecute algo, cuando se trata del cambio, podrías ser el protagonista de tu propia pesadilla: hay  gente que renuncia, pero se termina quedando; hay gente dice que sí hará algo, pero no ejecuta; hay gente que dice estar comprometida, pero al final no lo está.

De acuerdo con agentes de cambio exitosos, la clave para que un cambio tome lugar es crear un ambiente donde la gente fluya en la dirección hacia donde quieras que vayan. Se trata más de “atraer” que de “empujar”.  En este sentido, debes tratar siempre de que la gente conozca las mejores prácticas y los beneficios personales que esto trae a cada uno. La gente naturalmente tomará el mejor camino solo si lo haces disponible.

6. No es “un llamado religioso”. Es parte del trabajo.

Algunos enfoques para abordar el cambio pueden sonar incluso espirituales. Hay agentes de cambio que incluso comienzan a pensar que están en una especie de cruzada, poniendo en “la lista negra” a los “oponentes del cambio”.

Lo más importante que deben recordar los agentes de cambio es que se todo se trata del negocio. Al implementar algo nuevo vas a incomodar a la gente, interrumpir rutinas, revelar problemas y generar más trabajo para luego reducirlo. Es natural que la gente resista, pero se será aún peor si tratas de “dar un sermón acerca del cambio”. En cambio, la gente será más permisiva y quizás cooperativa si trabajas como un profesional.

Cuando se trata del cambio, a veces hay que tener fe para dar el primer paso. Pero no debemos confundir fe con una cruzada religiosa.

7. Olvida el balance. Genera tensión.

La mayoría de los gerentes se sienten incómodos con lo que desconocen. Sin embargo, los líderes de cambio trabajan de esa manera todo el tiempo.El cambio se trata acerca de la posibilidad de sacar a la gente de su zona de confort y añadir una “tensión saludable” a la empresa para lograr que las cosas sucedan.

Los agentes de cambio deben tener la capacidad de liderar y también de seguir. Los agentes pueden ser muy visibles y a la vez genuinamente invisibles cuando es mejor dar protagonismo y crédito a otros para impulsar la causa.  Deben estar igualmente cómodos hablando con los altos ejecutivos, que con los empleados de primera línea porque el cambio necesita apoyo de ambos grupos. El agente de cambio debe estar siempre en dos lugares a la vez: en la organización actual y en la organización del futuro.

8. Ningún agente de cambio tuvo éxito muriendo por su empresa

Nadie ha ganado una batalla muriendo por su país. Los agentes de cambio deben permanecer vivos.  Existe una tendencia entre los agentes de cambio de verse así mismos como pioneros, solos en la frontera. Pero, ¿qué les sucede a los que están solos en la frontera? – Les disparan.

En casi todas las circunstancias todo se reduce a: ¿por qué vale la pena luchar?. En algunas ocasiones los agentes de cambio escogen mal sus batallas. Están ocupados celebrando éxitos cuando la guerra está en riesgo, o están en las trincheras luchando por algo que luce importante, pero en realidad no lo es. Hay que aprender a escoger bien las batallas y solo tomar una posición firme cuando tus principios e integridad estén en juego.

9. No puedes cambiar una empresa sin cambiar tú primero.

En cualquier esfuerzo, la primera persona en cambiar debes ser tú mismo. El liderazgo es un tema de modelaje, autoridad y conocimiento. Si no das el ejemplo cambiando primero y conoces las implicaciones del cambio de primera fuente, entonces no podrás pedírselo a los demás.

10. Cambia o muere. 

Nunca hemos visto crecimiento sin cambios.

 Artículo adaptado, originalmente publicado por Fast Company

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Anabella Laya

@henkaconsulting

Gerente de Mercadeo, Consultora en Gestión de Cambio, Comunicadora Social

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